到了年底，又是幾家歡樂幾家愁。
不，不是才 Q4 初嗎？為何世界已天翻地覆？
聽到好多都市傳說，每一則，都以為是金鐘獎最佳改編劇本（或原著劇本）：- 朋友因為獵頭的邀約，拋棄自己經營了 10 年的領域，縱身一躍，進入八竿子打不著邊的綠能公司當 GM，不知是死是活；
- 學弟在領英上被三寸不爛之舌打動，薪水只加了 3%，甚至不夠 Cover 年終，就決定帥氣跳槽；
- 老同事因在海外子公司向上管理得當，升了兩級，直接晉升集團總經理，但除了她，下面的人都皺起眉頭，醞釀一波離職潮；
- 老許在竹科園區統御 500 人，一呼百應、仕途亨通，卻被暗箭中傷，黯然下台；
- Tammie 本來在科技業當 VP，突然換到一家中小企業，聲稱只是錢少但事少，離家也近，真實原因，不得而知。
- Felicia 是專業經理人，去年剛換工作到風電產業，做得風生水起，卻因為組織重整，莫名其妙被降了 2 階，心態土崩瓦解。
我問：「這有這麼嚴重？」
她說：「強勢領導≠不尊重人。」
語氣裡，盡是無奈。
- 前前前同事在任職 12 年的獨角獸一路熬到股票全部兌現，順便領到片面解僱通知，他旋即投身新職，那天問他過得如何，卻說準備逃跑？
我心裡想：「不是才一個月嗎？」
- Lily 一直想創業，但離不開公司的安定性，想做改變，卻沒有勇氣。
我問她：「要不要賭一把？」
她沒有回答我。
笑容裡，有些曖昧，有點晦澀。
那你呢？有什麼打算？
- 趨近年底，準備坐領優良考績與豐渥獎金，不變應萬變，在現職繼續奮戰？
- 還是圖謀轉職或者淨身出戶，重新啟動？
- 或者看著市場諸多選擇，在勞方佔優的時機，已經超前部署，心中早有決定？
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一、「什麼是正義？我們應該怎麼做才對？」
《正義：一場思辨之旅》（原書名：Justice: What’s the Right Thing to Do?）由美國哈佛大學政治哲學教授 Michael J. Sandel 所著，中文譯名《正義：一場思辨之旅》，其內容來自作者多年在哈佛開設的「正義」課程。
書中採用對話與真實案例的方式，引領讀者思考：「什麼是正義？我們應該怎麼做才對？」，並結合哲學理論（如功利主義、自由至上主義、美德倫理等）來檢視日常與公共議題。
作者不提供單一答案，而是邀請讀者進行反思、辯論、思辨——這是一場「旅程」，不是直接的教條。
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二、金句摘錄──「談正義，就是在談我們是什麼樣的人，也是在談我們應該成為什麼樣的人」
- 「Stories matter. They shape our sense of who we are and what we owe one another.」(人類是「說故事的動物」；我們的敘事決定我們是誰，以及彼此的責任)
- 「We need to ask not only whether a policy works, or whether it increases welfare, but whether it promotes a just society.」(我們不只要問一項政策是否有效、是否提升福祉，而要問它是否促進一個正義的社會)
- 「Justice is not just about the greatest good for the greatest number, or about maximizing liberty — it’s about the kind of virtues a good society encourages.」(正義不只是「最多人的最大幸福」或「最大自由」—還關乎一個良好社會所鼓勵的美德)
- 「When we talk about justice we are talking about what kind of people we are, and what kind of people we ought to be.」(談正義，就是在談我們是什麼樣的人，也是在談我們應該成為什麼樣的人)
- 「自由不是沒有約束，而是能依據理性與德性選擇的能力。」
- 「沒有討論的民主，只是一種空殼。」
- 「市場不能買到一切；當所有東西都能標價時，我們失去了某些無價的東西。」
- 「要理解正義，不是問自己能得到什麼，而是問自己應該成為誰。」
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三、書摘整理／理論重點──「富人多稅是否合理？知識工作者是否應補償？」
以下提供幾個關鍵篇章與重點，便於整理或讀書心得撰寫：
- 福祉、自由、美德（Welfare, Liberty, Virtue）：這是書的開篇，作者說明正義可以從哪三個起點出發：促進最大福祉、保障最大自由、培養良好美德。
- 功利主義：最多數人的最大幸福：例如作者引出「救生艇」或「電車道」情境：為了救多數人，是否可犧牲少數人？這探問的是「後果是否成為正義的唯一標準」。
- 自由至上主義：我的身我命歸我有：自由至上者強調個人選擇、私有財產、最小化政府干預。如器官買賣、賭場自由、徵兵制度自由選擇問題皆屬此類。市場邏輯滲透教育、醫療與政治時，會將人性與關係物化。不是所有東西都該有價格。
- 公平正義：對底層的替代利益：以 John Rawls 的《正義論》為例，討論「社會／制度如何設計」才能使得社會最弱勢也受益。輸贏差距是否合理、機會是否公平、資源是否重分配。
- 美德倫理與社群主義：人應該成為什麼樣的人？：作者回到亞里士多德，講「人的終極目的（telos）」與「公民美德」。在這視角下，正義不只是制度設計，而是好生活、良好社群、公共參與。亞里斯多德認為「正義即給予人應得的」。但「誰應得什麼」取決於我們對「好生活」的定義。
- 電車難題：當你必須在「犧牲一人」或「犧牲五人」間做選擇時，你的價值觀會顯露出「功利」與「道德原則」的衝突。
- 公共討論的重要性：民主社會不能只靠程序與投票，而要透過「理性的爭辯」塑造共同價值。
- 從「我想要什麼」到「我應該成為誰」：道德討論的終點，不只是選擇行為，而是建構人格與社會責任。
- 案例討論：書中不乏真實案例、輕量思辨：例如市場是否應涉及器官買賣？義務兵役 vs 募兵？富人多稅是否合理？知識工作者是否應補償？等。這些案例讓理論落到實際。
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四、核心觀念總結
1. 正義不是單一標準，而是一種辯證的能力。
2. 個人自由需與公共責任並行。
3. 市場經濟若無道德約束，將腐蝕公共價值。
4. 教育應培養公民的道德思辨，而非僅是技術訓練。
5. 民主的核心在於「討論」與「理解」，而非單純服從或投票。
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五、對工作的啟發與應用──職場上，「正義」何在？
「沒有討論的民主，只是一種空殼。」
~Michael J. Sandel
本書的作者希望讀者能從理論與案例中，自己形成對「正義」的觀點，並思考自己在工作、社會、生活中如何實踐。若聚焦於工作場域上，具體的啟發包括：
- 挑戰直覺與習慣：你在職場中可能習慣「這麼做是為了效率」或「這樣是公司規定」，但《正義》提醒：我們也要問：這樣做是不是「正義的」（公平／合理／有價值的）？
- 從制度或流程角度思考正義：設計用戶體驗及用戶旅程時，我們可思考：這樣設計是否照顧弱勢用戶？是否有資源分配被忽略？是否有公平性的考量？
- 公共討論與團隊文化：桑德爾式「討論民主」可應用於組織文化：鼓勵員工辯論不同觀點，建立理性討論與尊重多元的氛圍。桑德爾主張：「沒有討論的民主，只是一種空殼。」同樣地，沒有討論的組織，也只剩命令與執行。讓團隊有空間辯論不同觀點，不只是尊重多元，更能激發出真正的洞察。建立「理性對話」文化，才能在衝突中找到更高層次的共識。
- 面對衝突時的思辨力：桑德爾教我們：不要急著選邊站，先釐清每個立場背後的倫理假設。這對跨部門溝通或企業危機處理尤為重要。
- 領導與文化建設視角：領導者若僅依績效行事，容易失去信任。真正的領導需能說清「為什麼這樣做才是對的」，讓團隊理解決策背後的價值。帶領一個團隊時，這本書提醒我們：良好文化不只是效率或利潤，更關於「我們是否好好跟團隊說話、好好聆聽心聲」、「我們怎麼對待彼此」以及「我們是什麼樣的團隊」。
在這裡，至少有三件事情值得探討：
（一）領導者應勇於承擔責任，保護團隊
「功勞歸於下屬，責任留給自己。」——艾森豪將軍
🛡️ 一流主管會在關鍵時刻站出來，而不是讓團隊背鍋。
🎯 案例：Airbnb 於疫情初期業績重創，CEO Brian Chesky 親自宣布裁員，但也承諾每位離職員工提供完整補償與求職資源。他的誠實與承擔讓內部信任反而提高，裁員後士氣未垮。
（二）領導者關心人；老闆只關注績效
「人們永遠不會忘記你讓他們感受的樣子。」——Maya Angelou
❤️ 領導者的溫度，會成為員工記憶的一部分。
🎯 案例：Netflix 鼓勵主管主動了解成員的職涯目標，甚至支持轉職。這種開放與信任，讓成員留下時更有向心力，離開時也保持良好關係，形成「正向離職文化」。
（三）領導者是否跟團隊真誠溝通「為何而戰」？還是只會一股腦兒地「交辦」？
Simon Sinek 在他的著作《Start With Why（從「為什麼」開始）》中，提出了廣為人知的「黃金圈理論」（Golden Circle Theory）。這一理論不僅是行銷學與領導力研究的經典框架，也成為許多成功企業與領導者的重要思維模式。Sinek 認為，真正能夠激發人心、持續成功的組織與個人，都是「從內而外」思考與行動──先問「為什麼（Why）」，再決定「如何（How）」，最後才是「做什麼（What）」：
1. Why（為什麼）
代表「信念」與「目的」。這是最核心的一層，探討一個人或一個組織存在的意義與初衷。
例如：蘋果（Apple）的 Why 是「挑戰現狀，讓人們以不同方式思考」。
2. How（如何做）
代表「方法」與「價值主張」。是達成目標的方式、策略與獨特做法。
例如：蘋果透過「設計美學、簡潔介面、使用者體驗」來實踐它的 Why。
3. What（做什麼）
代表「產品或服務」本身，是最外層、最容易被看見的一層。
例如：蘋果生產電腦、手機、平板與穿戴裝置。
Sinek 指出，大多數公司是「從外往內」溝通──他們先談產品（What）、再說方法（How），卻忽略最關鍵的信念（Why）。然而，真正打動人心的品牌與領導者，都是從內而外溝通：他們先清楚表達「為什麼做這件事」，然後用行動去實現。
關於領導與組織文化，Simon Sinek 在另一部作品《Leaders Eat Last》中延伸此理論，指出領導者的責任是建立「安全圈」（Circle of Safety），讓員工願意為共同信念努力。
例如：NVIDIA 的黃仁勳明確提出「我們是一家發明公司，不只是晶片製造商」，讓員工在使命感中找到動力。
當團隊明白「為什麼要做這件事」，行動力與創造力會遠高於單純執行命令。
本文的引言提到許多朋友跟個案的職場異動，在接近年底的翻天覆地，實屬異常。從組織以及用人主管的角度，如果有大幅度的集體離職，或者明星球員的「轉隊」，是不是因為缺乏溝通，也疏於用「Why」引爆信任與行動，而是一昧地指揮團隊做事情？
黃金圈理論的核心，不僅是一種溝通方法，更是一種思維轉換。領導人要如何從「Why」開始，創造有意義的影響？
不妨先開始問部屬這 9 個問題：
- 「我可以如何幫助你？」
- 「我可以提供甚麼資源？」
- 「你最喜歡做的是什麼？為什麼？」
- 「你最不喜歡做的是什麼？為什麼？」
- 「你做的工作中，哪些會讓你覺得驕傲？」
- 「在這裡工作，你最喜歡的是？」
- 「在這裡工作，讓你感到困難的是什麼？」
- 「在這裡工作，哪些時候你覺得不被肯定？」
- 「你的價值觀是什麼？」
組織要異動或改組，甚至要調度人力時，領導人願不願意花一點點時間，跟被影響的同事，溝通「Why」，創造尊重人性的企業文化？
能不能從這幾個角度來爭取理解？而不是強勢處理？甚至不要的就直接丟棄？
- 因為組織力求扁平化，創造更直接的溝通，因此可能須暫時讓你變成「非管理職」，但你不用擔心，我們一起來持續創造佳績，未來還是有機會請你擔綱管理職務。
- 因為希冀增強橫向互動，讓工作流程整合得更好，因此必須讓你的部門跟另一個部門合併。
- 因為公司有更重要的短期目標，很抱歉，暫時有更合適的人員會頂下你的 A 專案，但我們仍須借重你過往的經驗以及觀點，這段期間仍會常常請教你。
做重大決策（如：數位轉型）時，能否提出「這個決定對誰有益？誰可能被忽略？」的問題，讓團隊一起從「正義」視角檢視。不妨設計三個檢核的面向：
1. 效益／結果：這樣做是否帶來好結果？
2. 自由／選擇：這樣做是否尊重員工？是否有提供其他選擇？
3. 公平／美德：這樣做是否促進一個良善／公平的文化？
《主管這樣帶人就對了》提及領導者的一體兩面，也跟上述 公平／美德 這個檢核面向相互呼應：
✅富有自信，但不自鳴得意
✅觀察入微，不被細節牽絆
✅態度積極，但不盛氣凌人
✅保持沉著，但不沉默以對
✅冷靜自持，但不冷酷無情
✅腦袋理性，但不缺乏感情
✅親近部屬，但不過分密切
✅講求公平，不讓部屬僭越
✅絕對責任，但要適時授權
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六、結語：亞里斯多德：「正義就是給予人們他們應得的。」
「你遇見的每個人，都在進行一場戰鬥，你對此一無所知。與人為善，永遠如此。」──《我可能錯了-森林智者最後一堂人生課》 | 比約恩納提科·林德布勞
《正義：一場思辨之旅》並不是一本純學術哲學書，而是一本訓練你思考「什麼樣的世界／組織／團隊／服務」才是值得追求的書。
這本書讓我從「怎麼做」回到「為什麼要這樣做」，幾乎可視為一個思維工具：在面對選擇、設計、制度、文化、領導時，它幫你從「利」回到「義」，從「效益」跳到「價值」。
閱讀《正義：一場思辨之旅》，也是一場關於「選擇」與「成為誰」的旅程。
他提醒我們：「思考正義，就是思考我們要成為什麼樣的人。」
對於領導者而言，關於「思考我們要成為什麼樣的人」這題，應該關注 3 重焦點：
▍ 對自我的關注 - 重點在復盤與進化
▍ 對他人的關注 - 重點在關懷與協助
▍ 對世界的關注 - 重點在資訊與宏觀
而這 3 重焦點有 3 個使用說明：
▍ 不同時空下，3 重焦點的比重須機動調整
▍ 不同場景下，部分焦點可完全放下
▍ 不同需求下，漠視應專注的面向，將帶來災難
在這個強調績效與速度的時代，《正義：一場思辨之旅》提醒我們，
- 領導力不只是「盯著別人」，而是「反求諸己，檢視自己的所作所為」；
- 領導力不只是「帶人做事」，而是「帶人思考什麼是對的事」。
- 領導力不只是「在意績效」，而是「蒐集大量資訊，客觀做出判斷」。
總結而言，正義並非抽象的哲學，而是一種讓組織更有靈魂的能力。
它讓我們在面對壓力時，仍能選擇誠實與尊重；
讓我們在追求成就時，仍能記得初衷與價值。
因為最終，決定一個人與一個團隊格局的，
不是我們擁有什麼，而是我們堅持什麼。
