職場上有一種比慣老闆更讓人心累的東西，叫做「那不是我的事」。
這種場景大家一定不陌生：你要推一個新專案，需要工程部支援，工程部說：這不在我們本季的排程裡，去找業務確認。你跑去找業務，業務雙手一攤：這技術問題我不懂啊，你要問工程。
你就像一顆皮球，在兩個部門之間被踢來踢去。Email 轉寄了幾十封，CC了一堆主管，最後事情還是原地踏步。
這種現象有個學術名稱叫「穀倉效應」，但在台灣職場，我們通常稱之為「鬼打牆」。
阿偉就是那個被困在牆中間的受害者。
阿偉是一家軟體公司的 PM。他的工作性質就是標準的「夾心餅乾」，夾在業務部和工程部中間。
業務部為了搶業績，常常先斬後奏，答應客戶一些根本還沒開發的功能；工程部則是標準的按表操課，只要需求單沒寫清楚，或者不在原本的 計畫裡，一律拒絕。
有一次，為了趕一個雙 11 的行銷活動，業務總監直接壓下來一個急件，要求在三天內上線一個抽獎功能。
阿偉拿著需求去找工程部老大，對方冷冷地看了一眼螢幕說：三天？阿偉你第一天上班嗎？現在系統在凍結期，要上線除非你叫 CTO簽字。
阿偉只好回去找業務總監，總監一聽就炸了：系統凍結乾我屁事？業績達不到誰負責？阿偉你是 PM，你去喬啊！
關鍵轉折點發生在那天的跨部門會議。
會議室裡火藥味濃厚，業務拍桌子罵工程不知變通，工程冷笑說業務只會畫大餅。阿偉試著打圓場，結果兩邊同時轉過來砲轟他：這流程沒控管好，就是 PM 的失職！
阿偉覺得超委屈。他明明是最想把事情做好的人，卻變成了兩邊的箭靶。那個案子最後當然開天窗了，阿偉還背了一支黑鍋。
阿偉的遭遇，其實不是「溝通能力」的問題，而是不懂得破解利益衝突。
在很多公司裡，部門之間之所以會築起高牆，是因為大家的KP是互斥的。
業務的 KPI是「營收」 他們要的是快、彈性、客戶爽。
工程的 KPI是「穩定」 他們要的是慢、嚴謹、系統不掛點。
當你用「業務的邏輯」去要求「工程的協助」，這就像叫一隻魚去爬樹，對方當然會踢皮球。要讓他們動起來，你不能靠求情，也不能靠壓人，你必須避開這三個「溝通地雷」：
一：傳聲筒式的溝通
這是最無效的做法。直接把業務的話：客戶很急！轉達給工程師。工程師心裡只會想：客戶急是他家的事，我系統掛掉是我要加班修耶。
二：道德綁架式的請求
拜託啦，大家都是為了公司好、幫個忙啦，下次請你喝飲料。這種人情牌用一次可以，用兩次就會被當成軟柿子。在職場上，人情是消耗品。
三：告狀式的施壓
動不動就 CC 對方老闆，或者搬出大老闆來壓人。這招或許短期有效，但長期來看，你就是在他心裡種下仇恨的種子。下次你真的需要救命時，他絕對會公事公辦弄死你。
那該怎麼辦？要拆掉部門之間的高牆，你需要的是「利益翻譯」與「價值交換」。
專家建議，下次遇到跨部門卡關，試試這樣做
1. 不要當傳聲筒，要當翻譯機
你必須把對方的需求，翻譯成「聽者在意的利益」。
當業務要加功能時，阿偉不該跟工程師說「業務很急」，而是要說：這功能如果現在不上，接下來雙 11 流量進來，客服那邊會接到大量客訴，到時候你們可能要花更多時間查 Log。如果我們現在花半天做個簡易版，可以幫你們省下後面三天的維護時間。
2. 尋找共同敵人，建立戰友關係
人類很有趣，只要有了共同敵人，內部矛盾就會暫時消失。在跨部門溝通中，這個敵人通常是外部競爭對手或是用戶的抱怨。
試著把視角拉高：「競爭對手 X 公司上週推出了這個功能，搶了我們不少用戶。如果我們不跟進，明年的預算可能會被砍...大家年終都不好過。」
重點：把「你們部門 vs 我們部門」的對立，轉化為「我們大家 vs 殘酷的市場」。
3. 先給甜頭再要求
不要每次找人都是要東西。平常沒事時，就要做利益存款。
比如，業務談回來一個案子，PM 可以主動發信給全公司：這次多虧工程部幫忙優化了系統，讓客戶超滿意。把功勞做給對方。
或者，幫工程部爭取一些他們想要的資源（例如：更寬裕的測試時間）。當你成為那個會帶好處來的人，下次你開口要求支援時，對方就會覺得這是一筆還款，而不是施捨。
回到阿偉的故事。
經過那次慘痛教訓，他學乖了。下次業務又要插單時，他沒有直接去找工程部。他先擋下業務，畫了一個最小可行性方案，確保這個方案不會動到核心系統。
然後他帶著飲料去找工程部老大，開口就說：哥，我知道現在封版了。但如果不弄這個，客服那邊會爆炸，到時候你們又要半夜起來修。我這邊擋掉了很多不合理的需求，只剩下這個風險最低、但能擋住客訴的做法，你看能不能幫忙看一下？
工程部老大看阿偉已經先做過功課，又站在他們立場想，臉色緩和了許多：好啦，僅此一次，下不為例。
跨部門溝通，從來就不是在交朋友，而是在做生意。
別再期待別人心甘情願地幫你。你要學會把你的需求，包裝成對方的利益。當幫你等於幫他自己的時候，那道牆自然就會消失了。
