為什麼你的員工總是留不住？從管理心理學看懂四大離職訊號，幫你聰明留才-《大缺工時代的預防離職教科書》

為什麼你的員工總是留不住？從管理心理學看懂 4 個離職真相

「現在的年輕人經不起批評，一點挫折就選擇離職。」「我讓他處理重要工作，他卻說得不到成就感而離職。」「我減輕他的負擔，他反而說公司太安逸而走人。」

這些都是來自職場第一線主管們最真實的困惑，在人人喊缺工的時代，如何留住好人才，已經成為企業能否生存的迫切挑戰。然而，許多主管面對員工的離職理由，卻常常感到難以理解，覺得自己一片好心，卻換來一張辭呈。

企業留不住人才的問題究竟出在哪裡？本書將幫助主管真正讀懂員工那些未曾說出口的心聲，從根本解決人才流失的困境。

真相一：他們說「薪水太少」，但真心話往往不是錢

當員工提出因薪資不滿而離職時，許多主管的第一反應可能是：「公司資源有限，我也沒辦法。」或是心想：「又是一個為錢走的。」但事實上，「薪水太少」通常只是一句最安全的「客套話」。

員工之所以不說真心話，是為了避免直接的衝突與麻煩。畢竟，沒有人想在離職的最後一刻，還指著主管的鼻子說：「我走，就是因為你。」若向人資或老闆直白表達不滿，不難想像公司會找該主管確認，引發一場風波。就因為不想惹麻煩，將原因歸咎於薪水，是一個既能讓自己順利脫身，又不至於撕破臉的完美藉口。

研究發現，當員工說「薪水太少」，他們真正在表達的，可能是更深層的「關係需求」得不到滿足，例如：長期感受不到肯定與讚賞、人際關係的壓力，這些才是壓垮他們的最後一根稻草。

抱持「下屬離職都是因為薪水太少」想法的主管，往往不會自我反省，也難以察覺自身管理上的盲點。這種待人處事的態度長久下來，既無法提升管理能力，離職率也不會下降。

真相二：你看起來「太痛苦」，正在嚇跑你的下屬

主管在下屬面前不經意地抱怨「我昨天又忙到半夜十二點才下班」、「這個週末又要來公司加班了」，或許只是想抒發壓力，或展現自己為公司的付出，但這個舉動，正在悄悄嚇跑下屬。

管理心理學中有一個重要的概念：「下屬會從主管工作中的模樣，來想像未來的自己。」他們會看著你的工作狀態，想像自己幾年後升上這個位置時，是否也會變成那樣。

一位會計事務所的主管 T，時常向下屬提及自己工作有多繁重、假日也無法休息。結果，一位有潛力的下屬選擇了離職，原因竟是：「主管，我看你工作太忙了。如果我升上主管，沒辦法像你一樣那麼努力工作。既然這樣，不如早點離開比較好。」

一個總是看起來疲憊、忙碌、壓力巨大，甚至對公司充滿抱怨的主管，就像一面鏡子，映照出這家公司令人絕望的未來。這會直接衝擊員工最根本的「生存需求」，也就是尋求安心與安全感。當他們在你身上看不到值得期待的職涯前景時，離開就成了最理性的選擇。

真相三：你怕他「壓力大」，反而逼走最有潛力的新人

許多主管抱持著「現在的年輕人抗壓性低」的刻板印象，因此在分派工作時，會刻意減輕他們的負擔，避免給予太大的壓力。這種「體貼」看似是愛護員工，實際上卻可能逼走公司裡最有潛力的明日之星。

這類「新秀」人才(意指高意願、高能力的年輕員工)，他們內心有著極為強烈的「成長需求」。他們渴望挑戰、渴望學習新技能、渴望快速累積經驗值，以實現自我。當他們覺得「這間公司太安逸」、「工作太散漫」或「學不到東西」時，便會毫不猶豫地尋找下一個能讓他們全力衝刺的舞台。

你的善意保護，在他們眼中可能變成了成長的阻礙。因此，身為主管，不應一概而論地認定所有年輕人都怕苦怕累。你真正需要做的，是個別去了解每一位員工的成長渴望與他們期望的工作份量，並盡可能提供能夠滿足這些需求的機會與挑戰。

真相四：最難搞的員工，是你成為優秀主管的「老師」

面對能力不足、態度不佳，或總是帶來麻煩的下屬，多數主管會感到憤怒、無奈，甚至質疑「公司怎麼會請到這種人」。然而，一位主管真正的成長，恰恰是從面對這些「難搞」的下屬時才開始的。

當你遇到一位讓你頭痛不已的下屬時，試著將他帶來的每一個挑戰，都視為一份「給主管的作業」。一位曾為此所苦的主管 Y 分享，當他開始將每次的挑戰視為「今日的作業」之後，這個簡單的心態轉變，幫助他控制了怒氣，最終不僅改善了與下屬的互動，更讓他親身見證了自己身為主管的成長。

當你不再將培育人才的辛勞視為「為公司付出」，而是看作一場「對自己的挑戰」時，你將從中獲得源源不絕的內在成長動力，幫助你成為一個更優秀的領導者。

員工決定是否離職，取決於「四大需求」是否得到滿足

上述的職場真相，背後的原因是，員工希望在工作中獲得滿足的四大需求，分別為：

1. 生存需求(Existence Needs)

這是尋求食物、安全居住環境，希望能安心且安全生活的根本需求。在職場上，這直接對應到薪資與工作環境。

• 薪資並非唯一因素：雖然薪資不足是離職主因之一，但很多主管誤以為「員工離職都是因為錢」，藉此逃避檢討自己的管理方式。除非薪資無法應付結婚、育兒等生活鉅變，否則單純的不滿通常需累積其他因素才會導致離職。
• 重視工時與生活平衡：年輕世代(20-30 多歲)非常重視個人時間。「頻繁加班」、「假日出勤」以及「無法休特休」是極強烈的離職導火線。
• 對未來的安全感：員工會透過觀察主管的模樣來想像自己的未來。如果主管總是疲憊不堪、抱怨公司，下屬會對「未來的自己」感到絕望與恐懼，進而選擇離職。

2. 關係需求(Relatedness Needs)

這是希望能建立良好人際關係，並獲得他人肯定的需求。

• 渴望被肯定：關係需求的本質是「希望被肯定」。相反地，被否定(如遭受嚴厲斥責、無視)會導致需求未被滿足。
• 主管的溝通態度： 包括
• • 避免施壓：言語暴力、刻薄的語氣、或是將工作強壓給下屬，都會破壞關係。
  • 傾聽與同理：必須讓下屬感覺到「主管理解我的感受」。如果主管總是打斷談話或只顧表達自己，下屬就不會吐露真心話(如真正的離職原因)。
• 訓斥的藝術：訓斥是必要的，但目的是「改變行為」而非「攻擊人格」。主管應採取保護對方自尊心的策略，並運用「後設認知」控制自己的怒氣，避免情緒化。
• 主動關懷：對於不敢發問的新人，主管應每天主動詢問「有沒有不懂的地方？」，並透過問候、聚餐等方式建立歸屬感。

3. 成長需求(Growth Needs)

這是渴望發揮才能、克服弱點、擁有創造力與生產力，並探索自我潛能的需求。

• 對停滯的焦慮：特別是有強烈上進心的員工(如「新秀」或「菁英」類型)，如果覺得「在這裡學不到東西」或「無法成長」，即便薪資滿意也會離職。
• 精準回應成長渴望： 像是
• • 了解期望：主管需掌握下屬希望習得的技能或經驗，並盡量分派相關工作。
  • 賦予意義：若只能指派單調工作，必須解釋「這份工作與未來職涯發展的關聯性」，避免員工因「現實震撼」(Reality Shock)而幻滅離職。
• 展現公司願景：公司需明示績效考核標準與職涯路徑，並提出既能讓人「安心」又能讓人「期待」的願景，讓員工覺得留在這裡有未來。
• 因材施教：根據下屬的成熟度採取不同的領導風格(如對新人採取「指導型」，對資深者採取「授權型」)，避免因指導不足或過度干涉導致員工受挫。

4. 公利需求(Public Interest Needs)

這是人類天生渴望「有助於人」、對他人或社會有所貢獻的需求。這與前三種「私利需求」不同，屬於利他層面。

• 成就感的來源：當員工無法感受到工作對他人有幫助時，會覺得工作無趣、沒有意義。
• 具體實踐方式：做到
• • 分享客戶回饋：主管應積極與員工分享客戶的感謝與好評，讓員工實際感受到自己的工作能讓客戶快樂。
  • 主管適時感謝：主管對下屬說一句「謝謝」，能讓下屬感到「自己對主管有幫助」，這直接滿足了公利需求。
  • 企業使命：確立並實踐有益於社會的企業使命，能讓員工對工作感到自豪。

針對員工四大需求提出相應對策留才

針對五種員工的精準留才對策

理解了驅動離職的真相後，我們需要知道該針對不同年齡、能力與意願的員工採取何種對策，因為需求的優先級也大相逕庭。以下是針對五種最關鍵的員工類型，提供與四大需求掛鉤的精準留才對策。

第一類：有幹勁、能力強的「新秀」 (20 多歲)

這類型員工的「成長需求」極為旺盛，同時「關係需求」也相對敏感。對策：

• 委派具挑戰性的工作：避免他們因工作單調而感到無聊，滿足其成長需求。
• 清晰溝通工作價值：向他們解釋基礎工作對未來的重要性，讓他們看見長遠的成長需求路徑。
• 關注人際壓力：留意他們是否因同事嫉妒或客戶抱怨而痛苦，提供支持以保護其關係需求。

第二類：沒意願、能力差的「問題新人」 (20 多歲)

他們最需要的是安全感與肯定，也就是穩固的「生存需求」與「關係需求」。對策：

• 提供明確具體的指導：避免他們因不知所措而焦慮，滿足生存需求中的安心感。
• 建立導師制度：安排前輩提供關懷與諮詢，強化其關係需求的滿足。
• 多稱讚、少責備：用肯定取代嚴厲斥責，幫助他們建立自信，鞏固其關係需求。
• 管理自身情緒：主管要意識到培育他們是「對自己的挑戰」，避免情緒失控破壞關係需求的基礎。

第三類：有幹勁、能力強的「菁英」 (30-40 多歲)

他們追求高度自主與挑戰(成長需求)，同時也因承擔巨大壓力而有潛在的生存需求(身心健康)。對策：

• 給予高度自主權：委派具挑戰性的任務並明確表達期望，充分滿足其成長需求。
• 關懷身心健康：密切關注其工作量，防止因過勞而燃盡，這是保障其生存需求的底線。
• 規劃「後路」：若其創業意願強烈，可考慮以「委託業務」或「成立子公司讓其管理」的方式，將人才轉化為合作夥伴，延續其成長需求。

第四類：沒意願、能力差的「未開花者」 (30-40 多歲)

他們的核心問題是自信受創，急需透過重新定位來滿足「成長需求」與「公利需求」。對策：

• 落實「適才適用」：發掘其潛能，安排到能發揮長處的崗位。如將不擅長推銷的員工調至客服後大放異彩，重燃了他的成長需求。
• 給予肯定與價值感：明確告訴他們「你的溫情正是你的優點」，幫助他們重拾自信，並從新工作中找到幫助他人的價值，滿足其公利需求。

第五類：有幹勁、能力強的「高階幹部」 (50 歲以上)

他們的能力與經驗已頂尖，更在意的是意見被尊重(關係需求)以及家庭與工作的平衡(生存需求)。對策：

• 充分尊重與溝通：經營者應避免固執己見，多傾聽他們的意見，滿足其關係需求中的尊重感。
• 提供彈性支持：當他們面臨父母照護等家庭問題時，公司應提供彈性工作安排，這份支持是對其生存需求最有力的回應。

從「防止離職」到創造一個讓人想留下的地方

降低離職率的戰場，最終不在福利制度的軍備競賽，而在於管理者是否願意回到人性經營的原點。安全感(生存)、歸屬感(關係)、成就感(成長)與價值感(公利)，這四者構成了員工心理契約的基石，任何一塊的鬆動，都可能導致整座高塔的崩塌。

身為管理者，我們需要轉化一個根本的視角：你的任務不應是「如何防止他們離開」，而應該是「如何打造一個讓他們主動選擇留下的環境」。

當主管不再將培育人才的辛勞視為「為公司付出」，而看作是對自己最有價值的挑戰時，每一位下屬帶來的課題，都將成為你成長的養分。每一次成功的引導、每一次耐心的溝通，都在雕琢你成為一個更優秀的領導者。

在這個少子化造成未來缺工的時代，老闆與主管必須深思：今天，你是否已經將培育下屬，視為一場對自己最有價值的挑戰？