「獨特性偏見」
認為自己比實際上更與眾不同，其外在表現為經理人相信自己的專案絕無僅有，沒有先例可循。
這種偏見的形成有其深層原因：
- 心理機制（快思fast thinking）： 這是人類心智的預設模式，為了省下尋找類比數據的心力，大腦傾向直接認定專案是獨特的。
- 制度定義： 專案管理專業本身助長了這種偏見。
- 利益驅動： 人們有時是「刻意」選擇強調獨特性，因為將專案描述為新穎、獨特，往往更容易爭取到資金與支持。
「獨特性陷阱」
拒絕外部經驗，強化內部觀點，導致「內部觀點」的決策封閉，獨特性陷阱最大的影響在於它切斷了經理人向外學習的路徑。其影響如下：
1.阻斷學習機制： 無法吸取他人的經驗教訓。
2. 量化的災難：獨特性認知與成本超支成正比
3. 風險評估失準
- 低估風險： 採取「內部觀點」的決策者往往會低估一般風險，更危險的是，他們會低估「罕見災難性後果」的發生機率。
- 致命案例
4. 資源錯置：為爭取資金而製造的假象
- 刻意的誤導： 為了爭取資金與支持，人們傾向將專案描述為新穎、獨特的，因為這樣比較吸引人。
- 錯誤的起點： 為了行銷而強調獨特性的做法，從專案一開始就埋下了失敗的種子。
真相檢視：「獨特的專案就算有，也少之又少」。
感受到的獨特性與真正的獨特性並不相關，且絕大多數被認為獨特的專案，都能在同組織或同產業中找到類似的先例。
行動簡訊案例： 即便是像簡訊這樣看似橫空出世的創新，也能從電報、傳真等通訊科技的發展史中找到S型成長曲線的規律。
解決方案：從「內部觀點」轉向「外部觀點」
作為2026年的管理趨勢，對抗獨特性偏見的方法是採取「外部觀點」，即永遠假定已經有某個人在某個地方執行過和你一樣的專案。
具體的執行策略包括：
- 尋找參照物： 在規畫前，先問公司內部或外部是否見過類似專案。
- 拆解與類比： 如果找不到完全一樣的專案，將專案拆解成模組，針對各個部分尋找可比擬的經驗。
- 科學預測工具：
1. 參考類別預測法 (Reference Class Forecasting)：
觀察一組類似專案的分布結果（如成本超支率），以此作為預測基準。
- 核心邏輯： 不再預測單一專案的命運，而是觀察「一整類」類似專案的統計分布。
- 操作方式： 若要評估你的專案成本超支10%的可能性，不應只看專案內部的細節，而是要去觀察「同一類別」的所有類似專案中，有多少比例發生了10%的超支。
- 應用背景： 此方法最早應用於蘇格蘭的大眾運輸專案，目前已有成百上千個橫跨企業與政府的專案採用，是用來對抗樂觀偏見的宏觀統計工具。
2.相似性預測法 (Similarity-based Forecasting)
相似性預測法就是微觀的比對。
- 核心邏輯： 這是一個更聚焦的配套工具，依據「另一個相似系統」在類似情況下的運作表現來進行預測。
- 操作方式： 經濟學家認為，從特定的相似情境取得數據，其精確度往往高於使用一般的數據集。
- 功能： 它能幫助經理人找出在實際運作情況下，可能會出現哪些「預期之外的結果和變化」。
3.事前驗屍法 (Premortems)：
逆向思考法，在專案開始前，假設專案已經失敗，並分析原因。
- 核心邏輯： 運用行為心理學家所說的「事前的後見之明」（prospective hindsight）。
- 操作方式： 在專案開始之前，要求團隊假設專案已經失敗（例如：假設專案比預期晚了10個月完成），然後請大家解釋「為什麼會發生這種情況」。
- 功能： 這被認為是找出潛在問題非常有效的方法，能大幅提高決策品質與團隊的主動性，強迫大腦跳出「一切都會順利」的預設路徑。
4.雜訊檢視法 (Noise audits)
評估決策中是否受到不相關因素的干擾，針對的是決策的「不一致性」，而非單純的偏見。
- 核心邏輯： 人類決策不僅受偏見影響，還會受到與決策無關的「雜訊」（不相干因素）干擾。
- 操作方式： 向多位決策者提供同一組假設情境（例如請一群法官預測類似案件的量刑），並比較他們預測結果的標準差。如果差異（雜訊度）過大，代表決策過程不可靠。
- 應用場景： 專案經理可用此法來檢視採購服務或聘用新人等重大決策時，是否受到無關因素的影響，確保判斷的一致性。
