部屬事情總是做不完，當主管的你開槓桿了嗎?

《葛洛夫給經理人的第一課》當中使用物理的槓桿概念，提出經理人的績效公式「經理人的產出=組織產出的總和=Σ 管理活動X槓桿率。」

這個公式打破了我們衡量單位績效的概念，傳統的概念會覺得，主管產出=組織產出的總和=管理活動的總和，所以下層的績效加起來會等於主管的績效，這是KPI的衡量方式。

所以當一個主管要展現他的績效比他人好，證明自己有升遷潛力時，往往都是用暴力解法。這是最差的主管，接了一堆工作塞給下面的人，要求下面的人要加班完成，用勞力來換取產出，標準的生產想法。導致下面的員工忙翻，主管清閒做等工作完成的事情發生。

優秀的主管透過管理手法如：流程圖、專案管理、各式表格方式來提升工作管理的效率，但也要小心淪為填表的形式。

葛洛夫的績效公式則是強調，如何提高槓桿率，透過提高槓桿率來以倍數的方式增加每一項工作的產出。他提到，提高槓桿率的方式是： 1. 當一件事可以同時影響很多人 2. 當經理人的一個簡單的動作或一段簡短的話，可以對別人產生長遠的影響 3. 當一個經理人的技術、知識或資訊，會對一群人的工作造成影響

如果回到日常來看，其實主管應該要花更多時間來思考如何提高每一件事情的槓桿率，例如激勵、訓練、回饋等可以提升員工能力、知識以及動機，或是將工作制度化、標準化而進一步規模化的方式。讓工作做完不只是一件工作的完成，而是產生更多的附加價值。

曾經與這麼多主管共事，為什麼這些主管沒有意識到槓桿率的重要性？我認為因為多數主管沒有策略以及數據脈絡的概念。有策略思維的主管，會知道現況、問題、目標、知道要做什麼。又兼具數據脈絡的主管，不僅知道要做什麼而已，做的每項工作還可以精準的打中目標，不白做工。

例如今年度要增加招募人數500人。應該有80%的主管會用單純的轉換率去計算，例如錄取率是10%、到談率50%，要多錄取500人，那我至少要找10000人來面試，於是開始訂每天的撥打計畫、找工讀生狂Call。但是這件事情做完了就是做完了。

有商業思維以及數據脈絡的主管，可能會先讓員工用去進一步分析領先指標例如：過往各招募管道的招募量、各招募管道近年的消長，把資源押注在招募成效較高的管道，確保落後指標的達成。例如區域型博覽會的到談率100%、錄取率60%，那多參加區域型的博覽會就可以達標，而不必每天Call電話。

又或者，增加招募人員的面試邀約技巧可以提升到談率、因為求職者在招募人員的解說下，不僅到談的意願增加、又減少被求職者放棄的機率。

一個工作的結束，得到的不只是這次的績效結果有無達到而已。招募人員能力的提升，對於招募管道的掌握、人才招募趨勢的變化，並從多個領先指標中發現問題、思考如何解決都是再為下一次的槓桿做準備。得到的則是更清晰的創造、傳遞、獲取價值的模式。