數位轉型前車之鑑：一次性工具
閱讀時間約 1 分鐘
之前協助某學習機構轉型線上時，聽到公司的產品及RD 閒聊，表示她們過往的產品開發很不順利，上線後的生存週期、通常不超過二個月就無疾而終，讓她們始終沉淪在無限循環的催生產品，卻又沒有一個適合的殺手應用，因為這情形導致產品跟RD 每日無精打采的｡
我問道"妳們的產品，從概念、架構、系統分析、到開發與測試，過程中有與營運單位保持溝通反饋嗎？"產品回說"一直都有"，"那上線之後呢？"我續問，"上線後的成效結果，妳們也有跟進嗎？"產品睜著眼沒說話，RD 回說"跟進驗收，這不應該是營運的事嗎？"
"這就是問題了"，我繼續說明，
"妳們經手的產品及應用，都是妳們仔細照顧孕育出來的小孩"
"就算是小孩，也要教好養好才會越來越茁壯"
"作為產品父母的妳們，如果都把小孩交給別人之後就不聞不問，別人不在乎的話誰在乎？"
接著產品與RD 們開始去瞭解，才逐漸知道站在營運的角度來說，向公司或老闆做成效匯報多半是數字呈現，產品應用在營收數字上通常不太容易看出重點，尤其是新的產品還沒經過資源投注或版更優化前，自然使用下帶來的效益曲線很難有爆炸性突出｡
後來再次跟產品與RD們碰面，她們有點半激動的說終於知道為什麼每次產品二個月常常就消失，因為她們忽略跟進關注，營運單位在面對數字壓力下只好一次次地絞盡腦汁要求新產品推出，在這個循環下不斷只有產品開發、而沒有人關心產品生命週期…
我給了她們建議，在數位市場上速度快很重要，但是單單只為了求快、卻沒有回頭思考產品對於市場與使用者的適用性，累積下來就是越來越多的一次性工具，接著便是讓人在看似充實、資訊量超級大的數位漩渦中打轉而已，一直專注在簡化，是比不斷的複雜更需要底氣，也可能更容易經得起市場考驗｡
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在和不同產業的產品經理交流時，滿多人提到會訂出產品指標，但也有公司不看產品指標，只看功能有沒有符合客戶使用情境，因此這篇想整理我對產品數據的初步理解，以及整理幾個可能需要看指標的產品。
最近公司的品牌主力產品因為需求飽和的關係，在後疫情時代，營收慢慢下降，管理階層有感再不做點事，產品就完蛋了！
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第二階段，檢視生產工廠，從inhouse轉外包廠。
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每位作者，都必須是自己的產品經理。
一篇文章就是一件產品: 產品先看包裝，文章先讀標題；產品要外觀無暇，文章要摘要大綱；產品功能要運作正常、文章上下連貫引發聯想。好產品會推薦親友、好文章會轉發朋友。
產品開發的成功，除了品質，更在於是否能夠在適當的時程內推出並滿足客戶需求。
身為開發、設計人員，從文中提供的三個角度來思考，以確保產品與公司的競爭力。
1.最小可行性產品(MVP)開發
一開始不必追求完美的產品,應先打造最小可行的產品上市
制定合理的初始生產量,考慮成本、現金流和效期等因素
善用閒置資源,降低固定成本
2.持續收集用戶回饋並快速調整
透過展會、市集、線上問卷等管道收集用戶回饋
重視並快速回應用戶回饋
在快速變遷的商業世界中，了解產品生命週期對企業來說是至關重要的。一個產品從誕生、成長、成熟到衰退的每個階段，都涉及複雜的市場策略和商業決策。本文將深入探討產品生命週期的每個階段，揭示如何通過有效的管理延長產品壽命，並在文章最後引入分鏡表的概念，討論其在產品策劃階段的應用與重要性。
首先，消費品對我來說的定義是我們可以買到的產品，所以是廣義的生活用品(食、衣、用、美妝、保養、保健、清潔等)。我曾有幸在某知名美商擔任產品經理的工作，是少數在台灣可以研發製造產品的外商公司。「產品經理」是產品的父母要掌管產品有關的一切。而大部分的消費品公司做的其實都是成品(進口、代理、零售)的產品行
本文探討了科技公司打造成功產品背後的三大關鍵：策略制定、敏捷開發和數據分析。透過觀察市場需求、建立MVP測試、數據統計與分析，科技公司可以更好地執行產品策略，提高產品成功的機會。另外，也介紹了產品經理的角色與重要性，以及深入分析用戶需求和產品設計的方法。
產品氾濫年代，產品品質、功能都大同小異，客人的轉換成本幾乎為零。
如果，你仍停留在講解產品，接下來你可能會淹沒在時代洪流中。
顧問式銷售就是超業心法，你可以想像，你就是客人的「購物顧問」我們不直接談產品，我們更關心客人習慣、困擾、喜好等，透過分析、組織、說服力完成無痛成交。
成交的過程中，客人
很多時候在做產品的時候會迷失方向，會爭論不出應該要做什麼、往哪個方向前進，這個時候往往是忘了從用戶觀點來看事情，最終的決定權是消費者，因此何不在做產品的時候就問問消費者呢？
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