三個月內新手主管最需要注意的3件事
在剛發現自己有機會接下管理職的時候，出現以下症狀：
- 過去知道做事的成功標準和優先順序，但現在腦中只有漿糊
- 不清楚什麼是立即需要掌握的，好像都很重要
- 不知道怎麼和其他同事溝通或保持關係
除了上面的症狀，心中還有太多的疑問，所以把問題全部列下來後去找答案，才把焦慮安定下來，先寫下系列文第一篇，希望這篇也可以幫助一樣不安的朋友。讀完後能感受到來自資深同事，a.k.a 苦海明燈，的提點：
會沒事的
從其他人的經驗結合個人現況，總結成下面3點來跟大家聊聊：
- 趁一個人做事的空檔，學讓一群人把專案做好的方法
- 用正確心態面對管理，建立問題工具箱
- 在直屬主管建立的流程下，接手自己可以扛的工作
趁一個人做事的空檔，學讓一群人把專案做好的方法
很少人能一開始就全職做管理工作，幾乎都會同時處理個人專案和協助團隊管理。如果偷看主管們的行事曆，就會發現表定時間沒有任何可以處理個人專案的空檔，必須趁還有空檔的時候，把這個技能從零開始慢慢點。
原本只需要排專案的優先順序，現在也要思考團隊事務，把兩邊放在相同基準比較，確認「有哪些工作流程的改善，價值會比做專案還高？影響範圍更大？」。經常發生專案時間趕、客戶需求急，導致永遠有待辦事項排在團隊事務之前，更需要判斷力和領導力，根據團隊目標去推動有價值的事。呼應工程師大大的一句話「領導能力可以驅動一群人一起完成更大的事情」，在任何職能的團隊都一樣有幫助。
補充一個小知識，通常一位主管底下，同時管理5-6人是最適合的比例，可以用這個數字當作一個大的階段性目標：影響「目標」、「人」、「流程」，讓6人團隊合作一起把事情做好。
用正確心態面對管理，建立問題工具箱
管理的工作大部份是和人溝通，溝通的好壞本身不容易被定義，需要長期的實際經驗累積，而短期能夠立即開始的是把心態和工具準備好。也因為定義不容易，一開始對工作內容可能會有錯誤的預期，需要多從其他人的經驗，找到相似的團隊狀況，才能建立適當心態，並整理出可以隨時拋出問題、進行有效對話的工具箱。
根據教練方法的定義，有效的對話要多問引發覺察的問題，例如 What / When / Who / How much 這些可以指向明確答案的問題，而盡量避免需要分析的問題，例如 Why / How。即使偏向分析類型的問題，也可以用「...是什麼原因？」「...的步驟是什麼？」去引導出明確答案。並在對話最後確認雙方共識，包含這次對話重點和Action Item。這樣的定義可以參考，但要小心不是萬用，還是要隨場景、對象改變。
問題工具箱可以從頻率最高的日常對話場境下手，也是在工作之餘容易持續累積的部分，主要有下面幾種
專案前交辦事項 要清楚設定期待，確認產出結果。明確溝通期待的結果，甚至提前說明不期待發生的事，最後確認更新狀況的時間點。例如：「從目前專案狀況來看，預計會做什麼？」「我期望的產出是...，要避免變成...」「大概什麼時候會再有專案狀況更新呢？」
專案成果回饋 因為專案產出經常需要來回討論，所以是最常發生的溝通場景。也因為是對特定任務的回饋，比對人的回饋容易進行，可以多從這個場景去培養正、負面的回饋方式。即使直接說出負面的回饋，也要在最後確認對方想法。「對於回饋內容是否有一樣的感覺？原因是什麼？」
1 on 1 討論 明確認知討論時間是屬於Member的，讓他們說自己想聊的事情，包括「有什麼職涯目標的調整？」「專案是否符合長處和興趣？」「是否需要什麼協助？」如果表現是符合期待要表示感謝，如果做不好，也可以先問「是否願意讓自己提供建議？」再去釐清是能力或是動力的問題。
在直屬主管建立的流程下，接手自己可以扛的工作
根據 Facebook 設計副總 Julie Zhuo 的分類，有4種常見會接下管理職的途徑，分別為學徒、開拓者、新來的主管、繼任者。我很幸運是透過第一種「學徒」的角色開始，因為團隊擴大，原本直屬主管需要有人幫忙一起帶團隊，所以剛好有機會跟在主管旁邊學。
作爲一個學徒，本來就熟悉公司文化和工作流程，但需要和主管學習做法、討論方向，讓彼此對管理職角色的期待，有一致認知。就像最開始在面試時，必問的題目之一，就是主管對應徵職位的需求。
在這種狀況下，主管通常已經安排好工作內容，以我自己的狀況為例，會需要開始參與 1 on 1、協助例行會議進行，另外可以多花一點時間在推動團隊流程改善。同時主管也同步和團隊溝通職務的變化，所以在實際執行上幾乎沒有遇到問題。
除了工作項目以外，還有兩件重要的事必須討論：
- 職務改變之後的成功標準
- 和直屬主管之間的協調分工
這兩件事都會直接影響到工作目標，定義接下來的努力方向，所以也是幫助對焦的必問題目。不過以我們團隊狀況來說，在持續加速擴張的過程，沒辦法把事情定義到絕對完整才開始執行，所以還在滾動式調整中。
參考書單和一句話心得
新手上路第一本書，用字輕鬆溫暖，能回答我心中大部分的問題
初步解釋教練方法的基本觀念，幫助建立問題工具箱，重點在第3章
了解團隊擴張過程中所有可能面臨的問題，重點在第4章
對於這篇文章你有什麼想法嗎？歡迎在底下留言跟我分享，你的提問說不定也能解決別人的問題！
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因為專案產出經常需要來回討論，所以是最常發生的溝通場景。也因為是對特定任務的回饋，比對人的回饋容易進行，可以多從這個場景去培養正、負面的回饋方式。即使直接說出負面的回饋，也要在最後確認對方想法。「對於回饋內容是否有一樣的感覺？原因是什麼？」
1 on 1 討論 明確認知討論時間是屬於Member的，讓他們說自己想聊的事情，包括「有什麼職涯目標的調整？」「專案是否符合長處和興趣？」「是否需要什麼協助？」如果表現是符合期待要表示感謝，如果做不好，也可以先問「是否願意讓自己提供建議？」再去釐清是能力或是動力的問題。
在直屬主管建立的流程下，接手自己可以扛的工作
根據 Facebook 設計副總 Julie Zhuo 的分類，有4種常見會接下管理職的途徑，分別為學徒、開拓者、新來的主管、繼任者。我很幸運是透過第一種「學徒」的角色開始，因為團隊擴大，原本直屬主管需要有人幫忙一起帶團隊，所以剛好有機會跟在主管旁邊學。
作爲一個學徒，本來就熟悉公司文化和工作流程，但需要和主管學習做法、討論方向，讓彼此對管理職角色的期待，有一致認知。就像最開始在面試時，必問的題目之一，就是主管對應徵職位的需求。
在這種狀況下，主管通常已經安排好工作內容，以我自己的狀況為例，會需要開始參與 1 on 1、協助例行會議進行，另外可以多花一點時間在推動團隊流程改善。同時主管也同步和團隊溝通職務的變化，所以在實際執行上幾乎沒有遇到問題。
除了工作項目以外，還有兩件重要的事必須討論：
- 職務改變之後的成功標準
- 和直屬主管之間的協調分工
這兩件事都會直接影響到工作目標，定義接下來的努力方向，所以也是幫助對焦的必問題目。不過以我們團隊狀況來說，在持續加速擴張的過程，沒辦法把事情定義到絕對完整才開始執行，所以還在滾動式調整中。
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