學習筆記 | 商業思維 business thinking 職涯躍進的唯一解！一次搞懂企業如何高效運轉（上）

書籍資訊

• 書名：商業思維 BUSINESS THINKING 職涯躍進的唯一解！一次搞懂企業如何高效運轉！
• 作者： 游舒帆Gipi
• 出版社：時報出版
• 出版日期：2019/01/22

前言介紹

一開頭介紹了作者Gipi出版此書的原因，他認為，在商場上最常遇到的核心問題為，多數人缺乏與不同工作背景之人的溝通能力，繼續追根究底下，主因是人與人間本來就很難在不理解雙方的狀況中，產生同理心與換位思考，所以自然造成了溝通落差。產生落差的原因，可分為兩種層面，一個是組織位階的差異，另一個則是專業領域的差異，這些差異也造成了彼此無法在相同的立足點上思考所遇到的問題。

因此，作者認為最好的方法，就是透過擴展知識學習與經驗的累積，去理解其他腳色的認知，來增強我們的同理心，縮短位階與專業不同所造成的差距，而其中最重要的關鍵知識，就是「商業思維」。

一間企業之所以存在，必然有它要創造的價值或商業目的，圍繞這些商業目的而衍生的知識與思維模式就可以統稱為商業思維。

得出的小結，我們在工作職場上，除了專精於自己某一項技能外，同時也能充實對其他領域的理解，這就是近期業界上常稱做的T型人才，而商業思維就是作者認為此專家式通才必備的通用性知識。

第一章：經營的本質

企業經營的本質就是透過長期盈利來實現願景與使命，因此，理解企業如何盈利也成為一個很重要的課題，作者建議可用財務觀念來進行拆解，大多數的企業盈利結構都可以初步分析成下圖：

先從盈利起頭，往下拆解會影響盈利的關鍵因子，一步一步地展開來，如此便能清楚知道公司管理時需關注的數據資料，有助於全盤理解企業經營的全貌與本質。整個結構圖，讓我們可以從中掌握四個觀念：

• 宏觀看出企業經營中關注的事物，以及彼此之間的關係，如此便能理解公司經營的一些重點，例如毛利、週轉率、回購率等。
• 進一步知道創造這些數據的關鍵行為有哪些，公司如何獲取、啟動、留存、招回客戶，如何發展產品，如何拓展通路...等，這些就屬於運營的範圍。
• 接著透過關鍵數據的追蹤，我們能理解目前企業的數據表現，若為了讓數據表現可持續成長，就需要策略規劃來想出新的做法。
• 為了確保策略能穩健的落實，除了要將策略拆解成一個個行動任務外，還要確保目標可達成預期成效，而這時敏捷專案管理法就可派上用場。

以上的觀念就開啟了後面幾章延續的重點，分別從四個面向進行討論：數據力、運營力、策略力、敏捷力。

第二章：數據力

作者首先告訴我們要快速掌握公司現況，「重點在於知道企業經營本質是甚麼，然後快速透過那些數據可以獲知目前企業當前的狀況與可能的問題，最後藉由提問來證實與釐清。」這短短的一句話，就點出了〔數據力〕的重要性。而所謂的掌握度，不外乎就是精熟以下三項：

1. 了解這個產業的關鍵數據
2. 熟悉創造這些關鍵數據的運營活動
3. 知道如何調整運營活動來改善關鍵數據

接下來，本章節提出幾個簡單的方法，來觀察公司數據。

第一個，先拆解公司的利潤模式，了解公司為何賺錢？以及為何賠錢？

A公司毛利率：60%，淨利率：10%，客單價：5萬元，營業收入：100萬元

B公司毛利率：20%，淨利率：10%，客單價：5萬元，營業收入：100萬元

A公司毛利為100萬 X 60% = 60萬，淨利是100萬 X 10% = 10萬，變動成本是100萬 - 60萬 = 40萬，固定成本是60萬 - 10萬 = 50萬；B公司毛利為100萬 X 20% = 20萬，淨利是100萬 X 10% = 10萬，變動成本是100萬 - 20萬 = 80萬，固定成本是20萬 - 10萬 = 10萬

若兩家公司的毛利率不變，但營業收入下降為70萬時，A與B公司的變動成本分別變成28萬與56萬，故A公司的毛利有42萬，B公司僅剩14萬，但固定成本不會隨收入而變，所以計算下來，反而A公司虧損了8萬元，B公司則尚有14萬的利潤。

從這簡單的範例就可看出，當公司規模小時，應該盡可能降低固定成本，將成本轉嫁到變動成本上，反之，隨著營收規模變大，就要思考如何降低變動成本。這種利潤觀念雖然很基本，可是卻還是有很多公司容易犯下類似的錯誤。（以上的財務指標概念皆有經過簡化，想理解比較深入的觀念，建議可以參考我另一篇文章：讀書心得 | 怪老子帶你看懂財報選好股。）

第二個，則是掌握公司的收入狀況，可先從產品、通路的一維數據觀察起，接著透過產品 X 通路的二維數據，來看公司的收入結構，再來才能比較清楚了解哪些維度的組合能幫公司帶來長遠的效益。

除此之外，作者另外提到進入了互聯網時代，經營模式已經產生了很大的質變，如滴滴、Uber、蝦皮這些企業，財務面的獲利狀況或許都不是太理想，但他們考慮藉由補貼或低於原價的服務，來達到大量的用戶獲取搶占市場，等到擁有足夠的流量後，才想辦法從其他地方獲取收入與利潤，這反而是不同的策略思維模式。

了解完收入結構後，不能忘記也要用相同的方式去拆解成本結構，此處的觀察重點就是，必須完整的理解不同產品與通路的利潤狀況，發掘那些過去沒有留意到的問題，才可以對症下藥，適時調整管理策略上的優化。

第三個，從客戶面的數據著手。一般公司在分類客戶上，可分為潛在客戶、名單客戶、新客戶、回頭客、流失客戶、口碑客戶...等。其中，新客的獲取成本通常比舊客高6-10倍，但不代表企業就要捨棄開發新客戶，因為不論產品或服務多好，舊客仍會有一定比例的流失，因此在維繫舊客的同時，新客也要持續成長。

潛在客戶也是我們應當特別留意的一環，因為這些人曾與我們接觸過，了解過產品，也可能曾經想過要購買，但或許是當下時機不對，以及其他種種原因而沒有成為我們的客戶。過了一陣子後，隨著時間的變化，這群人的狀態和需求也會改變，假若使用再行銷的方式重新接觸這一群人，在正確的timing出手，遲來的緣分就可能完美的促成了一次商機。

在這裡還有二個重要的客戶相關指標，在工作實務中要反覆的放在心裡，第一個就是獲客成本（Customer Acquisition Cost, CAC），第個二是客戶終生價值（Customer Life-time Value, CLV）。而要有效計算公司從每個客戶身上是否有賺到錢，一個簡單的算法CLV/CAC是否1即可。

以Netflix為例，假設他的獲客成本約為台幣1,200元，客戶平均訂閱金額若為330元，每個用戶評均訂閱20個月，這樣CLV就高達6,600元，CLV/CAC=5.5，這數字遠高於1，看起來Netflix就算是一個蠻賺錢的商業模式。

我們希望數據能在經營管理上幫上甚麼忙？

這個相信有從事數據分析相關的朋友，都曾經面對過這個問題，本書作者也藉由他過去的經驗，給出了幾個回應這問題的可能解答：

• 以數據觀察來訂定目標，透過價值脈絡先從下游觀察落後指標【結果】，定義公司主要想解決甚麼問題，再深入往上游探索領先指標【過程】，做甚麼才能從源頭改善問題，接著才有辦法設定符合SMART原則的目標（Specific具體明確的，Measurable可衡量的，Attainable可達成的，Relevant相關聯的，Time-bound具時效性的），且找出對應的數據比較基準（特定基準、計畫基準、時間基準）。

我們訂定了目標後，接下來還要落實數據化管理的五步驟：

1. 依據策略提出數據需求
2. 確認數據處理標的
3. 盤點與彙整既有數據
4. 盤點新數據採集需求
5. 擬訂數據行動方案

• 使用數據進行客戶分群，一種是按屬性分群，另一種則是按行為分群，屬性分群通常藉由資料庫進行記錄與處理，分為固定屬性（性別、生日、血型、註冊時間...等），以及變動屬性（年齡、職業、收入、會員身分別...等）；行為分群則比較複雜些，一般就會透過網路分析工具（如GA）進行數據採集，包括了消費行為、使用互動行為、服務行為、RFM行為分析...等。其中，以最常見的RFM行為分析做為範例：

由上圖的分群模型，若我們希望過濾出潛在流失的客戶名單並提出改善，就可進行客戶慰留計畫，或是在後續的運營工作上，要盡可能的避免客戶滿足流失模型的條件，藉由這種數據分析方法，我們就能提出超前佈署的管理行銷策略。

• 屬性與行為的分群化，發展到一定的階段，就會開始替物件進行標籤化，標籤可貼在任何東西上，包含產品，通路、客戶、網頁、簡訊、eDM...等，有了這些蒐集的資料，後續才有辦法踏入精準匹配行銷的領域。以eDM為例，針對舊名單進行基本分群，接著透過貼好許多標籤的eDM（主旨、內文、圖片、連結...等），逐一觸及這些潛在客戶，當客戶開信、點擊、造訪連結的每一個行為，也會被貼上對應的標籤，這些偏好的動作事件，都會一直動態調整對應的標籤，透過這樣的測試修正，最後達到轉化率的提升。

第三章：運營力

緊接著數據力之後，我們就要進一步理解，這些數據是透過哪些運營活動創造出來的。常見的運營分成幾大類：

• 用戶運營：就是如何達成用戶的拉新、留存、促活躍。
• 產品運營：產品上線後規劃運營活動，想辦法讓客戶去使用那些功能或服務，並透過客戶的回饋，清楚知道產品能否滿足客戶需求，以及下一個階段要做甚麼調整優化。
• 內容運營：提供甚麼樣的內容，透過甚麼形式，傳遞給正確的客戶，並進一步誘發客戶產生往下轉換的動作。
• 社群運營：藉由社群媒體來促使客戶對品牌的好感度與忠誠度提高，另外也可讓拉新、留存、促活做得越來越好。
• 服務運營：儘可能以客戶偏好的方式來服務客戶，以創造高滿意度為目標。
• 數據運營：重要性在於，當策略上需要仰賴某些特定數據或大量數據才能做某些事情時，能透過數據運營來蒐集資料，讓數據快速累積。

作者另外強調，流量紅利消失的年代已經來臨，企業經營重心應該從新客戶（增量）轉移到既有流量、客戶（存量）上。所以品牌、SEO、內容行銷等自有媒體的力道應該更為加強，不能過度依賴付費媒體，這就是流量池的主要概念，簡要來說：

1. 對新流量獲取的重視度下降，尤其是付費流量上，更多的把焦點放在既有流量上。
2. 運用數據與技術手法來持續提高轉化率，全面思考產品、行銷、網站、文案、素材等各層面。
3. 對於那些未成功轉化成訂單的流量持續運營與開發，不斷努力讓這些流量往漏斗的下個階段轉化，直到成為訂單為止。
4. 對於已經成交的客戶，要不斷提高他的LTV，企業必須持續運營，確保他們對產品與服務滿意，對品牌保持正面觀感，使其可主動去創造回購與推薦，而非被動等待客戶自然回購、推薦。

行銷大師菲利浦．科特勒在《行銷4.0》書中所提到的客戶生命週期五階段，其實就可以貫穿以上所說的整個運營活動架構：

• Aware認知階段
• Appeal訴求階段
• Ask詢問階段
• Act行動階段
• Advocate倡議階段

而這五個階段還可以分成三大主類：客戶獲取（Aquisition）、客戶留存（Retention）以及客戶忠誠（Loyalty）（我在其他主題有特別討論留存的概念，建議可跳轉這兩篇產品實戰演練 | EP4：你的產品沒有不好，只是因為用戶根本沒有Onboarding、打造你的專屬流量池，讓用戶養成「上癮」的習慣一同服用）。

運營的工作，其實就是在每個客戶階段，都為客戶精心設計好主動與被動的接觸點，讓客戶一步一步往我們的期待前進。前面兩個章節，談了數據力與運營力，已經大致理解公司的本質與基本的運作機制，接著下半篇就會介紹另外兩種力：「策略力」與「敏捷力」。

、