付費限定
ㄕˇ ㄔㄨ ㄑㄩㄢˊ ㄌㄧˋ
更新於 發佈於 閱讀時間約 4 分鐘
直到動筆前的一刻、我都還不確定。
標題究竟是「使出全力」？還是「使出權力」、抑或是「始初權利」？
標題究竟是「使出全力」？還是「使出權力」、抑或是「始初權利」？
權力的來源
但我很清楚我這篇文章要討論的主題：「權力的來源」。
是的，我要從「力量」的權力，來分析它的來源。
很多公司的PM，會困惑於自身或他人，權「ㄌㄧˋ」的來源？
後來我慢慢的發現，原來大家困惑的問題並不一致，主要原因是「用字」就大不相同；即便用字相同，定義也是天差地遠。
後來我慢慢的發現，原來大家困惑的問題並不一致，主要原因是「用字」就大不相同；即便用字相同，定義也是天差地遠。
進入主題前，我先來分享自身心得的定義：
「權力」的來源是來自於「買單的人」。
「權利」的來源則來自「有權力的人」。
買單的人
誰是買單的人？想想看，當我們整個團隊出包時，損失個幾百萬，也許不至於讓你馬上丟了工作，但這筆帳，誰買了單？
也許每個人的答案都不一樣，有人說是店長、有人說是分行經理、有人說是BU Head、有人說是大老闆。
那個浮上你心頭的人，通常也就是你工作領域裡「權力的來源」。
那位負責善後的極致處，通常就是權力的發源地。
你的工作領域裡，權力的來源也未必都一定在公司內部。
因為也有另一個可能，公司團隊裡根本沒人有肩膀買單，那必需摸摸鼻子買單的就是股東、就是客戶、就是債權人，而此時權力就會落到他們身上，他們講的話可能凌駕於你的每位主管。
因為也有另一個可能，公司團隊裡根本沒人有肩膀買單，那必需摸摸鼻子買單的就是股東、就是客戶、就是債權人，而此時權力就會落到他們身上，他們講的話可能凌駕於你的每位主管。
有時候，即便在一樣的生意模式之下，反而在不同時期願意買單的人改變了〔也許來了位有肩膀的好主管，或是一位有肩膀的客戶採購〕。
那權力就會在扛得起的人身上匯聚，願意挺身而出買單、就獲得權力。
那權力就會在扛得起的人身上匯聚，願意挺身而出買單、就獲得權力。
這裡得到一個小結論，很多在爭取「權力」的人，其實只是在爭取「權利」。
因為只是暫時沒分清楚權力的來源是要「肩負買單的責任」，所以一時混淆了。
然後在爭取到手後，感到疲憊不堪。
向有權力者請求代理權
至於權利，則是向有權力者請求代理權的過程。
權利可隨時被有權力者收回，因為無法滿足有權力者〔買單者〕的需求，而不被其委託代理。
所以要爭取權力，比較偏向主動爭取，要有買單失敗後果的覺悟。
而爭取權利，相對比較偏向被動，主要是向有權力者顯示自己能分憂解勞，期待被分配到部份的代理權。
而爭取權利，相對比較偏向被動，主要是向有權力者顯示自己能分憂解勞，期待被分配到部份的代理權。
識別清楚權力者跟權利者相當重要
其實在PM的工作環境中，識別清楚權力者跟權利者是相當重要的。
不僅是在公司內部、甚至在商業環境下的談判，都要非常小心識別自己面對的人物。
識別權力者並不是很新的概念，以大家常見在公司內部的場面來舉例：之前商科PM提出的「會議三本柱」，其中的Decision Maker，文章裡的定義即為「通常是解決工具跟方法的成本負擔者主管」。
成本負擔就是買單囉！
不要只懂得對頭銜最高的人講話，要跟打橋牌叫牌一樣，知道「誰買單、誰出聲」。
不要只懂得對頭銜最高的人講話，要跟打橋牌叫牌一樣，知道「誰買單、誰出聲」。
組織行為學裡權力的來源
有修過組織行為這門課的同學，對於「權力與政治」一章中，可能還有印象，其中對於權力的來源是這樣分類的：獎酬權、強制權、合法權、專家權、參照權。
以上五種權力來源，前三者是衍生自組織的正式職位，由組織賦予該職位正式的權威，所以通稱為職位權；後兩者則是來自個人的知識、技能，或是其他的個人特性，所以通稱為個人權。《此段節錄自戚樹誠老師著作：台灣經驗與全球視野組織行為第387頁》
但根據我自身的體會跟定義，上述五項都接近於「權利」，因為權力的來源，核心在於是否為潛在的失敗買單。
識別自己何時是權力者？何時是權利者？
除了識別面對的人物相當重要，若要形塑一個成熟的社會或家庭，識別自己的身分也是相當重要的。
猶如我們的選民，如果「誤以為」選舉是擁有「權利」，而不是自己塑造自己社會的「權力」，那難怪會以為自己不必為自己的選擇買單，而認為自己僅是擁有去投票的代理權而已。
而在一個家庭裡，如果沒有多個願意擔任「承擔所有損失」的「當責者」，而都僅想當爭取「初始權利」的「優先代理者」，那權力來源自然就會落到家庭以外的某人，而讓家庭隨風飄搖、無法自主。
識別「權力」跟「權利」後的自己，請「使出全力」，讓自己能成為某些人的買單者，帶給別人幸福。
商科PM是擁有10+年經驗的科技業PM主管，我嘗試分享「理性的思維」與「商業的觀察」文章、別忘了按下追蹤跟免費「連擊」下方【5個讚】喔！
你的見面禮 Premium 閱讀權限
只剩下0 小時 0 分
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
現代社會跟以前不同了，人人都有一支手機，只要打開就可以獲得各種資訊。過去想要辦卡或是開戶就要跑一趟銀行，然而如今科技快速發展之下，金融App無聲無息地進到你生活中。但同樣的，每一家銀行都有自己的App時，我們又該如何選擇呢？(本文係由國泰世華銀行邀約)
今天我會用不同角度帶大家看這款國泰世華CUB
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
組織的 Will to Power：你該如何善用這股力量？
「讓聽得見砲火的人指揮戰爭。砍掉高層的手腳，中層的屁股，基層的腦袋。」
「授權無度：授權不是是非問題，是程度問題。優秀的管理者，懂得拿捏這個“度”。」
「集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。」
「集權有道：責權力
當好人就要幸福快樂過一生，不輕易讓壞人從自己身上拿走該有的利益，相反地，要以最輕鬆、省力的方式，為自己爭取最高利益。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
有時候在職場的影響力多寡，不是專業多高，而是被權力中心的認同度多高。
在職場你要混得好，除了專業要夠，也要懂得與主管與老闆有良好的關係，畢竟公司是老闆的，某種程度我們的行動都還是服務他的需求。
「掌管決策與資源的人才是權力中心」
故事
在前公司的業務經理，他盡心盡力的為公司營收思考與努力，但
情緒勒索這個詞，從2017年開始在台灣火紅之後似乎就一直沒有停下過，我第一本說書就是在探討情緒勒索的主題，欸...等等...真的別回去看了...我不是做效果，拜託黑歷史就別回頭了。通常面對情緒勒索，大部分的書籍都是建議撕票或者溝通，但多數環境其實是不允許我們這麼做的，畢竟還是有人情壓力債對吧。
基層公務員（承辦人）是可以擁有自主權的，只是大多數人沒察覺到，或不知道如何執行、擴大。這篇教大家尋找或經營職場自主權的幾個關鍵。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
在工作執行中，部門一定會遇到同仁請假或是人員異動，代理人機制設計可以降低同仁請假或是離職所產生的風險，也就是營運上作業風險。本文將會說明如何進行「代理人機制設計」。
自決力全然只是為能量流置入時間與空間。為人、事、物、自我及個體置入時間及空間，就是主導。一個人的自決力，純粹就是置入時間和空間的能力。……這種能力也稱為意志力。這些能量的來源是我們自己下定決心去主導。
以過去的經驗來說，我們常常覺得無力會想要借助某些「力量」來讓自己可以達到目標，像是求神問卜、
現代社會跟以前不同了，人人都有一支手機，只要打開就可以獲得各種資訊。過去想要辦卡或是開戶就要跑一趟銀行，然而如今科技快速發展之下，金融App無聲無息地進到你生活中。但同樣的，每一家銀行都有自己的App時，我們又該如何選擇呢？(本文係由國泰世華銀行邀約)
今天我會用不同角度帶大家看這款國泰世華CUB
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
組織的 Will to Power：你該如何善用這股力量？
「讓聽得見砲火的人指揮戰爭。砍掉高層的手腳，中層的屁股，基層的腦袋。」
「授權無度：授權不是是非問題，是程度問題。優秀的管理者，懂得拿捏這個“度”。」
「集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。」
「集權有道：責權力
當好人就要幸福快樂過一生，不輕易讓壞人從自己身上拿走該有的利益，相反地，要以最輕鬆、省力的方式，為自己爭取最高利益。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
有時候在職場的影響力多寡，不是專業多高，而是被權力中心的認同度多高。
在職場你要混得好，除了專業要夠，也要懂得與主管與老闆有良好的關係，畢竟公司是老闆的，某種程度我們的行動都還是服務他的需求。
「掌管決策與資源的人才是權力中心」
故事
在前公司的業務經理，他盡心盡力的為公司營收思考與努力，但
情緒勒索這個詞，從2017年開始在台灣火紅之後似乎就一直沒有停下過，我第一本說書就是在探討情緒勒索的主題，欸...等等...真的別回去看了...我不是做效果，拜託黑歷史就別回頭了。通常面對情緒勒索，大部分的書籍都是建議撕票或者溝通，但多數環境其實是不允許我們這麼做的，畢竟還是有人情壓力債對吧。
基層公務員（承辦人）是可以擁有自主權的，只是大多數人沒察覺到，或不知道如何執行、擴大。這篇教大家尋找或經營職場自主權的幾個關鍵。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
在工作執行中，部門一定會遇到同仁請假或是人員異動，代理人機制設計可以降低同仁請假或是離職所產生的風險，也就是營運上作業風險。本文將會說明如何進行「代理人機制設計」。
自決力全然只是為能量流置入時間與空間。為人、事、物、自我及個體置入時間及空間，就是主導。一個人的自決力，純粹就是置入時間和空間的能力。……這種能力也稱為意志力。這些能量的來源是我們自己下定決心去主導。
以過去的經驗來說，我們常常覺得無力會想要借助某些「力量」來讓自己可以達到目標，像是求神問卜、