今天我們要來聊的是「CEO 的使命」。很多人都聽過 CEO（Chief Executive Officer），覺得這是很霸氣的頭銜，往往代表了企業權力核心。但 CEO 的核心職責究竟是什麼？ 在面對「創業容易、經營不易」的難題時，一位負責執行全局的 CEO，到底要達成哪些任務，才能真正讓企業生生不息、持續成長？
這份心得源自於我最近閱讀到的一些文章與資料，深感現在很多創業者都具備技術或創意，但在管理與經營視野上可能有所不足。如果你是想要自己創業、或是正在經營小型公司，或是單純對組織領導感興趣，今天這集非常適合你。
好，廢話不多說，馬上進入我們的主題：「CEO 的六大使命」，並結合一些實際案例與我的觀點來和大家分享。
CEO 的第一重任：創造利潤
先從最直覺的一點談起：「企業經營的終極目標就是創造利潤」。
- 這聽起來或許老生常談，但確實是 CEO 工作最根本的一環。
- 為什麼要強調？因為有些創業者光靠熱情或技術支撐，覺得「只要我產品好，就一定能生存」。結果忽略市場和財務之間的連結，導致初期小賺、後期虧損或資金斷裂。
我碰過一些技術很強的團隊，做出來的產品或服務在 demo 時驚艷四座，可是一旦要賣到市場，就面臨「如何收費、誰來買單、客群大小」等問題。如果 CEO 不懂基本的商業模式與財務規劃，到最後就算一時有聲勢，也難以長久獲利。而在公司法裡，也明確寫道：公司存在的首要意義之一便是創造利潤。CEO 必須對股東、員工與客戶負責，衡量該如何穩定並擴大營收，而不是只靠短期技術優勢。
CEO 的第二重任：追求倍數成長、公司擴大
其次是**「倍數成長與公司規模的擴大」**。
- 目前許多小微企業或新創都能創造一定收益，但當規模到達 10～20 人、或年營收幾千萬時，就容易卡住。不做大，可能始終處於微利狀態；要做大，一旦失控就面臨倒閉風險。
- CEO 在此要負責設計出可複製、可擴張的管理架構，搭配適當的資金與人才，帶領公司「倍數成長」。
有位朋友製作食品的能力相當突出，開始在網路平台賣得很好，卻不敢再擴張，怕營運跟不上。他後來真的去學習計畫管理與供應鏈整合，讓他的銷售通路、原物料、組織人員都能跟上訂單成長，幾年後順利從年營業額一兩千萬，擴到上億。這就是 CEO 職責：你要想辦法讓公司持續衝刺、抓住機會，不讓組織停留在「一人吃全家飽」的微型思維裡。當然，若創業者只想維持小而美也是選擇之一，但若你想帶來更廣大影響力，就需把「成長」放進 DNA。
CEO 的第三重任：整建經營制度
第三，CEO 一定要**「整建經營制度」**。
- 沒有制度、SOP 與規範，就算有再厲害的老闆與員工，組織一擴大就亂成一團，最後人人疲於奔命。
- 制度包含：基本的公司規章辦法、標準作業流程、部門權責、獎懲機制、考核方式……。沒有這些，組織難以分工合作。
我剛進大廠時，對「制度」這東西有點反感，覺得流程繁瑣。但後來發現，當你面對幾百、幾千員工，各種部門協作頻繁，如果沒 SOP 和規範，每天都要處理「這件事歸誰做、那件事要怎麼申請」的爛攤子。同樣地，小微企業只要超過 10 人，也可能因「誰負責什麼、決策順序是什麼、任務交接在哪裡」等問題出現紛亂。CEO 要做的，就是把這些流程與規範訂好，既不過度官僚，也能讓員工知道怎麼做事、怎麼協同，提高效率與穩定度。
CEO 的第四重任：規劃事業發展
第四項任務是**「規劃事業發展」**。
- CEO 不只關心當下盈餘，更要思考中長程的方向：未來 3～5 年要達成什麼？要進軍哪些市場？要進行哪些產品或服務的拓展？
- 很多小企業只盯住「每天賺多少」，卻無「年度計畫、策略目標」，結果一直在低階競爭中消耗，沒有進化或突破。
我在自媒體剛開始時，只會想著「今天影片發布表現如何，明天的主題是什麼」。但後來發現如果要長期累積，必須規劃「季計畫、年度方向」，例如：下半年想打造哪個大型企劃、如何和其他 KOL 合作、收益模式要不要多元化？有了發展規劃，就能穩定擴張，而不再撞得頭破血流才驚覺方向不對。CEO 在企業裡扮演的，就是這種「舵手」角色，持續引領組織向前。
CEO 的第五重任：培養經營團隊
第五點：「培養經營團隊」。
- 一人無法兼顧所有事務，尤其企業若想倍數成長，必須依賴專業且信任的夥伴或主管，共同承擔目標。
- 很多創業者或老闆會覺得「我最懂，我最能」，卻忽視了組織需要中階主管與實戰團隊，才能讓 CEO 不必事必躬親。
最初在自媒體領域，我確實做過「剪輯 + 企劃 + 社群維護 + 洽談合作」全部由我一個人包辦。那時確實很累，也容易掛一漏萬。後來我找來擅長企劃與行銷的朋友，一起規劃品牌合作；請專門剪輯師處理影片後製；請助理回覆粉絲訊息等。我只要提供核心主題與鏡頭內容即可，效率大增。在企業經營也是同理：CEO 要挖掘、培養、信任合適的人。否則公司一旦超過 10 人，就鬧崩或陷入失控。
CEO 的第六重任：運用分權管理
最後，也是至關重要的是**「運用分權管理」**。
- 從過去的集權管理、威權式領導，轉向讓各部門自負盈虧的「責任中心制」，或讓員工自我驅動、分潤共利的「內部創業制」等等。
- CEO 不再是一支獨秀，而是透過分權機制，讓組織裡每個部門或事業單位都能自行成長，達到真正的「倍數擴張」。
我曾訪問一位成功的連鎖餐飲企業老闆，他就是透過「內部創業制」，鼓勵優秀店長入股分店，與公司共利共榮，因而迅速在全省拓點。每個店長都像老闆般拚命，再加上總部給予支援與品牌經營，規模就爆衝。若老闆只靠自己，絕無可能在短期開到幾十家分店。分權管理真正落實，就是 CEO 大展長才的時刻：你設好遊戲規則、培養核心幹部、確立激勵機制，就能形成「眾人賺錢，CEO 算錢」的良性循環。
落實六大使命的關鍵思維
既然已談到 CEO 的六大使命，我想就做個小結，同時也聊聊如何真正落實：
- 創造利潤：
- CEO 要盯住財務結構、確保公司收支健康。對市場需求、產品定位必須熟悉，才能不斷有正向利潤。
- 追求倍數成長：
- 別被「小而美」的迷思限制，若有意成為產業領導者，就得以更積極的策略與資源運用，帶領公司加速擴張。
- 整建經營制度：
- 以 SOP、組織架構、權責分工為基礎，輔以適合的管理工具（專案管理軟體、ERP 等），讓公司從依賴個人走向制度化。
- 規劃事業發展：
- 領導層需要有全局觀，年度計畫、三年目標、五年戰略都要考慮，否則企業易陷入「暫時賺錢，但缺乏未來願景」的困境。
- 培養經營團隊：
- 團隊的核心幹部是企業長跑的關鍵。CEO 要能懂得選人、用人、留人，鼓勵夥伴不斷成長。
- 運用分權管理：
- CEO 不是「大權獨攬」，而應讓各事業單位各司其職、自負盈虧。內部創業制、責任中心制都是好方法，使企業能大規模成長。
CEO 的角色其實就像是一艘大船的船長，除了駕駛方向，也要確保船員分工明確、供補充足、航行路線清晰。若船長啥都自幹，或不讓船員有自主空間，那只是小漁船，怎麼可能橫渡大西洋？或許也有人願意當小漁船，但若你想真正達到更遠的地方，就要有「大船」思維——那就是 CEO 的六大使命所指引的方向。
Alan 的實際案例與個人收穫
從我自身經歷來說：
- 雖不是某家大企業的 CEO，但在運作自媒體與個人事業時，也得擔任「執行長」角色。
- 一開始我只專注於「影片拍攝、內容創作」本身，而忽略「成長策略、財務利潤、粉絲經營制度、團隊分工」等。但成長到一定規模後，就遇到瓶頸。
- 我開始研究企業管理，發現只要把某些觀念套用在自媒體：例如「把助理變成責任中心，讓他對某種業務營收負責」、「訂定年度指標，如訂閱成長、廣告收益、品牌合作數量」等，都能帶來組織性的發展。這種思考轉變，也讓我的內容生態系不斷擴大。
- 所以無論你是要經營一家傳統工廠、一家網路公司，或是個人品牌，都能參考 CEO 的「六大使命」原則，把創業容易、經營不易的挑戰轉為機會。
總結與展望
今天，我們花了不少時間談「CEO 的使命」，其實就是想強調：光靠技術或一時熱忱成功創業的老闆，若想讓企業走得長遠，需要更系統化、更宏觀的管理思維。而這些管理思維，正可歸納為以下六點——
- 創造利潤：不離財務之本；
- 倍數成長：敢衝、懂規劃；
- 整建制度：SOP、規範、組織架構；
- 規劃事業：明確中長期目標，持續升級；
- 培養團隊：不當獨行俠，也不事必躬親；
- 分權管理：責任中心、內部創業制，壯大企業版圖。
若你正處在「上了軌道，但規模卡住」的階段，不妨檢視自己在這六項中哪裡還欠缺？CEO 要做的，是把「專業技術 + 經營管理」整合，才不會淪為短暫爆發、迅速凋零的運營模式。
也許有人會說：「我不是 CEO，我只是公司小主管或個人創作者呀！」但其實每個人都能在自己的範疇內，實踐類似的心法。把你手頭的專案或部門當成一個「微型事業」來思考，問自己：
- 我們能不能再增加利潤？
- 我們可不可以擴大影響、倍數成長？
- 我們是不是需要一些制度？
- 未來半年或一年有什麼發展計畫？
- 團隊是否需要更好的協同？
- 能不能進行分工與授權？
若把這些問題落實，你也就具備了「CEO 思維」。
好啦，今天的主題就先到這裡，希望能帶給大家一些收穫與靈感。若你有任何想法或故事想分享，歡迎在留言區或私訊告訴我。感謝你的收聽，我是 Alan，我們在「嫻話家常」下次再見。掰掰！
