成長須要穩固的基礎
跨國企業對地區經理人的主要關鍵績效指標KPI (Key Performance Indicators )，我自己歸納出三大面向，也就是，營業收入增長，獲利和市佔率，可持續發展性。這三者的優先順序，一看就清楚，當然是營收的增長。
新策略在執行初期，當道精英的參與是不可或缺的。畢竟，策略執行的起始點採行的是“進化型”擴充，而不是“革命型”的，這是深思熟慮後的選擇，也是我在責任區定下的政策基調。既是如此，整個成長模型就是像營建工程一樣，成敗與否，首先要看基礎工程的量窳。對我而言，穩住當時已經取得的市場占有率是至關重要的。營造成長的環境
經過數月對市場，對經銷網絡的參訪和探索之後，了解到現有業務人力部署是有其發展侷限的，也已經考慮到及早投入資源在新血培養的必要性。另一重要課題是，投入新的人力資源之前，有必要安排好未來的市場區塊，以避免尚未成事之前，先敗下陣來。
這裡指的是，希望原先在市場的相關人士不會錯誤解讀，認定加入的新血對他們而言是前途的威脅。這是心理層次的問題，也是不容忽視的重要議題。這時就須要一個透明的策略藍圖和一個積極有效的溝通，讓原先在這領域的所有通路成員都了解，繼續安心各自努力。
制定遊戲規則
依照當時的了解，現有的經銷商最常說的，就是某某客戶是他們多久的交易關係，哪一家的關係有多麼密切，等等。也就是說，想要把這些客戶從他們手上拿走，那絕對會被解讀為敵意的動作。至於，哪些廠家他們始終沒能得手，他們就會避而不談。
簡單說，他們只關心個別廠家和他們的交易關係，以及對他們營收的衝擊，其他層面都是漠不關心的。他們只在乎「點」，而我要著力的卻是更大範圍的「面」，有些同行業的客戶是會跨出他們熟悉的地理範疇。換句話說，他們談個別客戶，而我談的是整個行業的所有潛在客戶。
為了確保我們原廠這方有牌可以打，並且避免稍後可能產生的互相‘’踩腳‘’現象，我們必須對市場做‘’格式化‘’ (Format) 處理。我使用的是“SBU” （Strategic Business Unit) concept， 也就是‘’策略生意單元‘’ 的分類方式。這個原本是因市場行銷的需要，在組織結構裡放進去個別行業和專業的元素，讓由上而下的人事組織結構，有一個橫向的功能組別和人力配置，讓其交互作用，達到最大的營銷功效。
規則必須簡單明確
我只是借用這個觀念，依照公司產品線的種類，將一個整體市場的現況，進行切割分類。用俗話說，就是按行業分類，這是所有營業人士最能理解的術語。
行業的分類必須簡單清楚，譬如，紡織業，比較上游的紡紗和織布可以歸一類。但印花，染整和定型的中游廠商就應屬於另一類別，成衣業就更不在話下了。因為，他們的製程，工藝和市場，和上游的工廠差距甚遠。其他還有更多更細的行業分類，主要目的是讓原有的從業人員，能清楚辨別各個不同市場的界限，也看清楚他們喜歡而且熟悉的行業。
在此同時，再度重申集團繼續委託開發的誠意。換句話說，耕地還是他們的，只是必須繼續努力，不斷成長，才會是未來的保證。換個比喻，種水果的應該努力培育和改良，盡量優化生產效益，蔬菜類如何，就不必分心思考了。也就是說，承諾範圍之外的其他廣大尚未開發的行業，就不勞他們費心去處理了。我的用意很清楚，那些讓我去傷腦筋就好了，日後也別為了某客戶的利益而爭吵。
腳步踏穩就可起跑了
溝通的工程到此算是階段性的告一段落，這也是集團新創分支機構以後，對市場前緣的‘’摸底‘’工作基本完成了。
溝通的初衷本來就想借重原先存在市場的行銷資源，希望提供給傳統盟友更多成長的機會。只是，原先構想整合的願望，在提出諸多陌生的新挑戰和指明必要的更多資源投入，他們開始遲疑了。
這是一個傳統認知走入全新市場生態的轉捩點，根據他們最新的理解，他們明顯對未知的市場潛力存在疑慮，所以不願加大投資，寧可選擇固守原有的利益，放棄了一起追逐未來不確定的利基。這是他們的自由選擇，也間接的掃除了我心中原先預想策略推動阻力的擔憂。
Gemini AI 生成
既然情勢已經明朗，潛在的成長障礙也算預先排除了。我也藉此新形成的認知，畫下一條線，算是已知的現況和不確定未來的分界線。我們集團的火力全開，擴充營業，奔向未來目標的陣仗就可以全面展開了。
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