嗑書系列20-1馬提斯《學會領導》

馬提斯，《學會領導》

#結論：

很少文章一開頭這麼開宗明義的說，但毋庸置疑，我認為身為一個迷彩世界的人員，都建議閱讀這本馬提斯的傳記，撇除馬提斯曾是海軍陸戰隊最高統帥、美國國防部長、參與波灣、伊拉克戰爭等你數不盡的頭銜外。更重要的是，因為我們的身份，閱讀軍職的傳記或是領導實例的運用，會更顯的貼切與實際，（上次覺得實用性較高的則是『這是你的船！』）而不會水土不服，或無法運用；透過某些情境，你可以知道整個決策的背景與用意。

我們常常說要保持上三階的思維，要主動思考，不要被動，然而事實是什麼？事實很多時候是，我們會被鉅細靡遺的各種規範給框架住，扼殺了應變的思維，如何保持「主動」的思維，應變可能的狀況，如何與基層的聯結維持而不中斷，如何真正上下級彼此信任，以及為一場戰事行動所需要做的準備，都是這本傳記所要告訴你的。

然而就算是我們公認的軍事實力最強的美軍，在中東戰場上，也會受限於政治、媒體輿論的控制，一場戰爭，思考的層面既多且廣，如何完成，也誠如馬提斯說的，汲取前人的歷史經驗和教訓，成為自己養份，不重蹈覆轍。

以下分享書中幾個細節：

1、領導者應該俱備的三個C：

#本職學能（Competence）:

把基礎做到最好，在職份上不可以應付了事，而是要做到專精為止。

當你的官兵知道你關心他們之後，你才能在他們表現不佳時率直地批評；當然批評必須誠懇，目的在去除他們不好的行為，不傷其人格。

指揮者和部屬間仍有一道界線，你不是他們的朋友，你是他們的導師和指揮官。

你所堅持、信仰的信念，必須說明清楚並且嚴格遵守，讓所有同儕知道你究竟會為了什麼事情堅持到底；同時也藉由自己的謙虛與熱誠，好讓你的專業堅持能漸漸影響部屬。

第二章節，馬提斯撰寫他擔任招募官時，所奉行的指揮準則，並且沿用至他爾後的軍旅生涯。

傳統的管理觀念是「指揮與管制」，而馬提斯過往在艦艇上的經驗告訴他，這樣只會扼殺了部屬的主動性，被動地等待上級的命令。

馬提斯強調著「指揮與回饋」：

馬提斯利用這個方法，明確地告訴他的招募團隊，這不是「某人」的個別責任，而是定義為「我們」的任務，同時善用第一章提導的兩個C「關懷」與「信念」。

「關懷」：不辭路途，關心所有招募官，隨時接收第一線的回饋，並且給予即時且必要的幫助。

「信念」：每個招募官的每年兩份的「適任報告」，團隊全年共計76份，在那個電腦文書尚不普及的年代，馬提斯灌著咖啡，字句斟酌地寫著每份報告，確保每份報告都能忠實地呈現每位招募官的特質與表現。

他要傳達一個概念：「那些全力投入任務的人，能憑努力爭取到晉升的機會」。

（1）時刻問自己三件事：

馬提斯在這邊再次提到，身為指揮者，不要過度去干涉下級的行動，特別是當你所在的層級，已經來到營級以上的地位；「如何完成任務」的細節交由下級發揮，你只要確保一件事情，那就是下級確實知道你的「指揮官企圖」。

身為高階領導階層，你需要時刻去問自己：

「我知道哪些事？這些事該讓誰知道？我已經告知他們了嗎？」

書中舉例：

今日你給一個排長一個任務：「炸毀這座橋，阻止敵軍進攻。」

這個任務的核心重點，是最後一句話「阻止敵軍進攻。」而非如何炸毀這座橋，用什麼方式破壞橋樑，當你給下級越鉅細靡遺的命令，就是「扼殺」了他們的思考機會。

戰場上是瞬息萬變的，當他炸毀了橋樑，結果發現敵軍根本不從這座橋前進，或早已繞越，失去主動的下級，反而會緊張兮兮的想辦法回報上級，尋求其他解套方法，而不是迅速展開阻止的行動。

「不等待命令變採取行動，卻又始終能依照指揮官的總體企圖。」

（3）#容許失敗並獎勵行動者

但所謂的主動文化，不是一朝一夕喊口號，就能憑空而生，它仰賴的是組織容許勇於主動者「失敗」機會，進而塑造的文化。

馬提斯是這樣說的：

「如果一位指揮官期望部下能夠在壓力下把握稍縱即逝的機會，那他的團隊就必須在訓練、升遷到表揚等各方面去獎勵這樣的行為。更重要的是，他還要能容忍手下犯錯。假使那些敢於承擔風險的人被懲處了，那你處於各階的部下就會要規避風險。」

這篇分享文，寫到這邊字數大概落在1400字，如果你真得堅持到這裡，我必須得說，這還只佔書中的兩個章節的內容而已，事實上，本書約18萬餘字的內容，自己的劃線筆記就高達771條，5萬多字，但含金量真得充足，自己也還在整理中，尚有許多重點，礙於篇幅進就留給大家探索。

本書也是我少數電子和紙書都親自購買的書籍， 誠摰推薦所有迷彩世界的成員們，相信大家看完都能有所啟發！

http://moo.im/a/cCDVWY