🎤【實例：如何從淺薄工作中釋放】 #深度工作力04/15

當工作沒有明確的目標，知識工作者為呈現自身價值，容易把忙碌當成生產力，做一些能夠被看見的行為，比如：回覆電子郵件、參與各種會議、在辦公室裡走動。

而我們的文化亦受到科技壟斷影響，認為需要時常出沒在網際網路上，否則會變得隱形，喪失影響力，因此，在社群媒體的輸出頻率往往被視為正向行為，不管此行為是否干擾到我們深度工作的能力。

在《深度工作力》中，卡爾‧紐波特（Cal Newport）舉出4個原因，解說為什麼人們會擁抱分心，分別是：（1）度量黑洞；（2）最小阻力原則；（3）以忙碌代表生產力；（4）網際網路狂熱教派。

（1）度量黑洞：由於工作越來越複雜，使得個人貢獻難以客觀度量，一旦缺少度量標準，會引發非理性的結果，工作者做大量的淺薄、外顯的工作，好證明自己有產值。

（2）最小阻力原則：連線文化（隨時使用通訊、社群媒體）可以帶來兩個好處，當工作者碰到問題，可以即時獲得回覆，提升生產力；不用周密安排工作，工作時間處理電子郵件，會感覺有生產力。

（3）以忙碌代表生產力：在沒有明確指標是否可證明工作是否有生產力或價值，知識工作者會重拾工業時代的生產力指標，以明顯可見的方式做很多事。

（4）網際網路狂熱教派：把科技當成進步象徵，並認為若不擁抱網際網路，就會像波茲曼說的「變得隱形，並因此變得無足輕重」。

總而言之，當工作沒有目標、沒有度量價值的標準，由於最小阻力原則，知識工作者會選擇工業時代的生產指標，以忙碌代表生產力，做些淺薄工作，好讓自己看起來有生產力或價值。

反之，深度工作是要有目標，有度量方式，主動安排自己工作的優先順序而產生出來的。

大家閱讀這本書時，對淺薄工作與深度工作是如何分類的呢？

當我要從某家公司離職，交接進行到一個行政人員時，我第一次看到有人為了別人離職掉淚：行政人員在我面前蹲著哭出來，說她要做那麼多工作，還要接任務……我則告訴她，任務已經被我簡化，他聽完後就不哭了。

任務內容：完成學院每月刊登廣告事宜（廣告含FB投放. FB粉專. google. 自家官網）。
協作人員：副總、平面設計人員、企劃人員、行政人員。

👉 原作業流程：
(1) 行政人員 確認下禮拜的課程。
(2) 有新課程通知 企劃人員 想文案。
(3) 無新課程 或 文案完成。
(4) 跟 設計人員 說廣告內容。
(5) 設計人員 開始統計要做的廣告尺寸。
(6) 廣告圖完成後找 副總 審查。
(7) 副總 審查未通過返回修改。
(8) 通過則通知 廣告商 刊登廣告。

👉此流程的問題：
(1) 除了行政人員外，其他人都不知道進度。
(2) 每周設計人員都被迫打斷其他作業做廣告圖，有些設計人員很排斥做廣告圖。
(3) 行政人員偶爾會忘了刊登廣告，公司覺得資源被浪費。

後來這份任務從行政人員轉交給我（企劃人員/總助），但我手中有很多任務在跑，所以在跟隨幾次原作業流程後，產生新的作業流程。

🎯 新作業流程：
【事前準備】
(1) 確認每月的開課課表及文案。
(2) 製作雲端協作表格。
(3) 列出各廣告商的廣告尺寸及檔案交付規範。
(4) 每月15號開始製作下個月廣告圖。

【優化概念】
(1) 確認每月的開課課表：將任務集中處理
原先設計人員每禮拜做下禮拜的廣告，可轉變為集中做好——所以，先要確認每個月的開課課表，好把3-4的作業流程合併。

實際進行時，我是先讓設計人員一次完成1-15號的廣告圖，後來設計人員主動說，他可一次完成1-30號的廣告圖，就轉為集中時段、每次3-5工作天。

(2) 製作雲端協作表格及文案：所有人可看到可視化進度
表格內放上每月課程、廣告商、廣告圖是否完成、是否刊登、在分頁放上舊文案，這除了讓行政人員及其主管可以看到目前的完成進度，在需要修改的時候方便跟所有的協作者溝通。

有些課程是循環開課，可以把文案整理在分頁，後續可直接調用。

(3) 列出各廣告商的廣告尺寸及檔案交付規範：方便溝通及後續檢查
文檔中有各廣告商的廣告尺寸，像google有做9或11種版型，若列出方便跟設計人員溝通；另外，文檔中亦規範設設計人員交付的檔案名稱（日期-課程名-廣告商-尺寸），這會迫使設計人員在交付前，先檢查檔案，當然也是方便主管檢查、後續查找檔案。

(4) 每月15號開始製作下個月廣告圖：事先說明任務
每月都要重複做的任務，要把任務放進協作者的工作流程中，讓對方先知道，對方可以安排自己執行任務的時間。

【後續成果】
(1) 所有協作人員能夠看到目前處理進度，漏刊登率下降，主管開心。
(2)行政人員的工作負荷下降，他幾乎需要通知+管理就好。
(3) 設計人員製作廣告圖時間減少，品質提升。
(4) 設計人員也會主動關心是否該開始製作廣告圖。

這次閱讀《深度工作力》，我才發現當時意外地賦予上述任務目標與度量標準，並規範出協作者該做什麼、什麼情況達成目標（當表格打勾時），讓所有的協助者專注在處理問題。

當目標與度量標準沒有可視化時，其他工作者是不知道主導者想做什麼。

在這個情況下，知識工作者會優先滿足數據指標（KPI），而當主導者能具體說出任務目標、度量標準與關鍵成果（OKR）時，知識工作者會開始思考如何達成目標，進而產生更有效率的行為。

比如，當設計人員理解他的任務目標是完成每月課程廣告圖，而非是按照他做了多少張圖，上述案例的設計人員最終提出，他可以花3-5工作日直接把下個月的廣告圖全部製作好，而且他會自己安排時間做。

上述案例讓我有點啟發，當面臨所謂的淺薄工作，可以問問以下三個問題：
(1) 將淺薄工作給列出→是否能集中時段做、促使淺薄工作效率化？
(2) 淺薄工作的協作方式→是否能運用雲端軟體讓進度可視化？
(3) 淺薄工作的溝通方式→是否能將交付文檔的名稱給規範化？

也就是說，要盡可能的把重複淺薄工作給找出、標籤化、效率化、或把淺薄轉化為深度工作。