如何利用 8 個步驟來啟動你的專案？

今年上半年的專案逐漸進入尾聲差不多收尾了，突然又收到客戶郵件說要啟動一個「新廠區」的智能工廠專案。當下我在思考的是要如何在這人生地不熟的新廠區成功啟動一個新專案呢？面對這個未知問題最好先從情報搜集開始。

怎麼搜集？可以開始觀察郵件的名單找 keyman 來 pick brains 的「各種歷史」資料。啊！原來這是個曾經被啟動過卻無疾而終的專案，當初的專案成員早已鳥獸散，殘餘的文件稀少，我認為這種狀況很適合把它得當作全新專案來處理。

想像一下你就是這次專案的負責人，請問你第一步會做什麼事來啟動這次專案？如果你的回答是「先上專案管理系統把工作計畫與項目展開」，那我覺得你肯定是位領域專家非常有經驗所以可以很快的工作展開。對於專案開案來說 WBS 雖然重要卻不是一開始最重要的第一件事。

專案開案的第一個動作是開 Kick off Meeting ，有經驗的專案經理一定要好好利用這個會議來完成專案成員（找對人）募集、建立共同願景與凝聚內部共識。專案管理是個很吃人情義理的工作類型，所以如何快速地為你的專案建立人跟人的連結很重要，建立「強壯的」跨部門溝通管道絕對是你的首要任務。

在你正式專案啟動會議之前，最好先來 Call 個會前會或者叫做 Rehearsal，要包含高層主管加上你的老闆。先透過跟他們的對話取得回饋，來驗證你的想法與邏輯是否完整，是否會被「吹彈可破」。特別是智慧工廠這種集團的案子總是受公司高層關注，先讓高層們先了解你的想法與計畫從而獲取這些人的支持，只要爭取到主管幫你的行動計劃與資源背書，就可以開始準備召開專案會議了。

很多專案經理會選擇跳過這趴或者覺得跟這些主管溝通很可怕、嫌麻煩！千萬不要覺得害怕或麻煩，只要你準備的資料完整能夠有邏輯條理說把話說清楚，就足以說動他們來支持你了。那萬一被打槍怎麼辦呢？此時你反而應該要高興才對，慶幸被打槍不是發生在正式會議上，那種會讓你被盯在講台上下不來的窘境，而是在前前期讓他們幫助你看出潛在風險與問題，伺機請教後再重新組織一次，這會對你的專案成功率提升絕對有幫助。

專案啟動會議本質就是一場公開演說 (Public Speaking) ，演說就一定要有上台報告的專案資料，以這次全新的專案為例，我認為一個好的開案會議要有包含八個部分：

現在，讓我們來逐個過一下。

在公開演說場合上，要讓大家認識你的方法很多，像是找個有 Power 的人幫你引薦或者通過自我介紹都是很好的讓別人快速認識你的方式。像這種大型跨多功能部門的專案，可以兩種介紹方式都做。例如這次，我就先找到產品研發主管幫我來跟廠長引薦，並安排推薦人在會議上幫我開場再把自己帶上來的橋段，推薦人都會給予正面的評價（要事先講好喔），效果自然不錯。

再來一定要記得自我簡介的內容貴精不貴多，說清楚你的名字、在公司的職稱、負責的職務、以及部分的與專案相關專業與背景。因為專案會議目的是用來溝通彼此專業以及如何合作來達成專案目標，不需要把你的私人資訊、生活愛好等納入，當台下的人對自己的專業背景有更多興趣提問，屆時再進行補充就可以了。

什麼？！你說找不到有力人士幫你推薦？千萬不要讓這種低級的失誤發生！還記得前面提到的會前會嗎？如果把找人引薦就是你的專案開案的一部分，請在 Rehearsal 的時候，就提出你有引薦的需求，讓高層人士來幫你推薦適合人選。

專案團隊跟一般的功能團隊不一樣，目的是為了在某段時間內達成某個戰略或目的而組成的團隊，所以一開始被指派的專案成員 (DRI) 們不見得能理解這次的專案主題與他們所需要扮演的角色與責任是什麼？專業如你要一定要把專案主題、背景願景、任務分工、預期效益（大家會得到什麼好處）等內容提出具體說明白。說明的過程中還可以再強調一下自己的專業背景與專案主題的關聯性，如果過去有成功的案例值得參考，不妨也可以提出來秀一下，為你的專業形象加分。

當你成功把專案主題願景、好處都提交出來後，我相信在台下聽你講的專案成員還是會覺得你講的很抽象，人是視覺的動物，光是用聽的還是不夠具體。一些比較沒經驗的專案成員們也會擔心你是否真的能帶好這個專案？此時你就可以端出短、中、長期的計畫與里程碑，幫助專案成員們更清楚你的計劃與未來的專案發展路徑。

有了短中長三份計畫的里程碑，等於為他們建立好了一個思考框架，讓專案成員們對號入座聚焦在這些計畫執行上，開始運用他們的專業來提出更多討論作為補充(Challenges)。不過，一樣米養百樣人，有些人表達方式會比較直接，別預設立場認為他們在找你碴，畢竟他們才是最了解工廠現地現物的人，是有機會指出你沒考慮到的技術面、流程面或管理面的問題，此時要懂得繼續引導他們深入討論或讓他們為你引進更多的資源來幫助這個專案走向成功。

有時候專案團隊會變得像流水席一般，人員來來去去的狀況會經常發生，所以你對專案人員名單管理就很重要。在專案名單上的每個主管的名字都等同一個團隊的資源，同時他們也是承接你對 working level 的溝通管道的人。所以當你確認大家都理解專案任務後，務必要把名單給 final 下來，要讓幹部主管們開始對專案的未來的貢獻做出承諾，開始約法三章要求專案成員們要為你提供火力支援，掃除障礙。我曾遇過組織三兩天就大風吹的情況，隨時維護好這份名單就能避免找不到子項目的負責人而自亂陣腳。

新專案剛成立的時候，也是所有人鬥志最高、信心滿滿的時候。此時把所有人的注意力集中到短期目標上是個不錯的方法，不只因為短週期的專案工作規劃會比較具體，可控制跟可預期程度比較高，成功率也是相對高。如果你有辦法讓團隊在短期內就取得成功的經驗，對專案團隊的士氣會有很大的幫助，因為就像投名狀裡說的，「我們太需要一場勝利了」。

這並不是說中長期目標不重要，而是要懂得利用一個短期目標來讓大家暖身一下建立一點革命情感，循序漸進才是重點，就跟當兵跑步跑三千一樣，目標訂在 13 分半強度很高，真正開始訓練的時候還是從 16 分開始，等大家熟悉了彼此的節奏後再慢慢的加速，逐漸往中長期目標前進。或者可以換個角度說，所有的中長期目標也都是一個個短期目標累積起來的，不是嗎？

不要懷疑，做專案就跟打仗一樣沒有差別，就跟東漢末年的十八路諸侯聯盟討伐董卓一樣，此時你就是盟主。我記得呂捷有一次在他的節目裡提到打仗有三個條件，第一錢、第二錢、第三還是錢。打仗打的就是錢糧，打的是資源。

Kick off Meeting 就是你提出需求的好時機，千萬別客氣盡量開口，包含需要的時間、費用、人力、各種指定窗口、需要公司什麼系統支持等.. 最好事先準備一份清單直接拿出來盤點。不用覺得不好意思或跟這麼多人溝通覺得很麻煩，在這個恰到好處的時間點，大的主管對於你提出的需求，一般是不會拒絕你還會很爽快的答應幫你處理。

正所謂「無規矩不成方圓」這道理應用在公司的專案管理也一樣。專案團隊裡最大的是專案經理，不過每個專案經理管理模式不盡相同，但是該有的規矩還是要建立起來。

所謂規矩就是專案管理的日常作息，例如：每週何時該開 Review 會議？DRI 何時該回報進度、用什麼方式回報？Issue 發生後要在多少時間內解完？Action Plans 該怎麼紀錄，用什麼資料格式？舉凡你認為有利於「這個」專案的運作順利的規則都可以考慮加上去然後把他們公諸於世讓所有人都知道，它就像一個作業指導書讓所有人照表操課。

專案成員們越清楚的遊戲規則就更能降低專案執行的模糊的空間，專案效率自然也會提高。規則也不是一成不變，過程中也要定期 Review 這些規則，有些成員會提出規則修改建議，不妨仔細聽聽 TM 的聲音，適時調整專案規則與時俱進。

在專案啟動會議的時候，可以多留個幾分鐘 Q&A 開放大家問問題。肯定會有人從意想不到的角度來 Challlege 你，可能是你的背景、專業、專案想法、執行計畫等。專案成員有反應是好事，代表他們已經開始設身處地想事情，不妨趁這機會好好地回答問題也能增加信任感。你要擔心的反而是那些從頭到尾讓你唱獨角戲、只做自己的事頭也不抬一下的人，報告的時候如果發現有這樣的 TM 可以先標記關注，試著在 Q&A 時段的用屬於他專業的問題敲他，喚醒他對專案的注意力並嘗試讓他把想法表達出來。

專案管理不是像 coding 這種對錯分明的硬技術，只要你有做事的方法、邏輯正確懂的跟人溝通自然也是可以管得動專案的。一定有人會問專案管理是不是一定要有 PMP？我回想了一下很多年以前上的 PMP 課程，課程裡討論講更多的是專案執行過程裡的進度、成本、風險管理等方法論，這些方法論也都是累積歸納前人經驗而來的規則，不用擔心，等你接觸的案子夠多自然也會發現這些規則的。

這次難得又再次經歷全新的開案過程，就把這次應用在專案開案的 8 個步驟整理起來，自己也做個紀錄與分享給有需要的人。這裡提到的開案的 8 個步驟都是可以被增修或重新定義的，你可以按照自己的意思來設計自己的專案啟動步驟。不知道你的開案步驟又是什麼呢？