變革(transformation)攸關組織的存續，也是領導人最重要的工作。
相較於過去的領導力理論著重在領導人與成員之間的互動關係(transaction)，領導力變革之父John P. Kotter著重於組織的轉型。他在著作<leading change>中，說明什麼變革行動會成功，而
什麼行動會失敗，以下列出推動變革常見錯誤的三點八項：A. 準備工作不足
- 還沒有足夠的危機意識就突然進行變革。
- 還沒讓眾人對變革有意識就突然進行。
B. 願景不明確
- 低估願景的重要性。
- 新願景未經過充分溝通。
- 坐視新願景受到阻撓。
C. 急於看到結果
- 沒有創造近程結果
- 太過急著宣布成功
- 沒有將改變深植於組織文化
企業不轉型就很難繼續生存，但轉型前一定會遇到「慣性」，畢竟轉變是需要「轉換成本」(switching cost)的。但只要能避開上述八項常見錯誤，還是有機會成功。
科特建立成功推動變革的八大步驟，條列如下：
- 建立危機意識（分析市場、把握競爭狀況、對現況有正確認知。）
- 成立領導團隊（組成企劃團隊、讓成員在內部有影響力、採用可信賴的方法。）
- 提出願景（將預期結果化為願景與眾人分享，並擬定實踐願景的策略。）
- 溝通願景（提出變革的理由，讓眾人理解，且領導人以身作則。）
- 授權員工參與（不只委讓權限，而是給予權力。）
- 創造進程成果（不斷創造近程成果，提升信心。）
- 改善之後再接再厲（持續溝通與培訓。）
- 讓新作法深植組織中（組成接受新文化的團隊，有毅力的持續改革。）
推動變革所需的領導力，不單純只是經營管理能力。管理界中，「控管」是重要的環節，但日新月異的時代，更需要能面對未知而開疆闢土的領導力。科特認為，一但學會這樣的領導力，等於握有解決問題能力的鑰匙。
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領導力的使用其實沒有想像中困難，仔細檢視上述的步驟，完全就是「解決問題」時一定會遇到的過程。必須先清楚的知道問題或需求在哪裡、正確的為問題或需求命題、查詢過去經驗當作參考、提出解決方案、實際執行與修正、最終提出成果、然後下一階段又發現新的問題或需求...
從自然科學的角度來說，這就是「科學探究」的過程；從社會學的角度，這是「設計思考」的流程。其實無論哪個都對，因為道理完全相通。
因此簡單的說，只要能好好地針對問題進行分析、討論、規劃與解決，其實你就具有領導力了。
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在教學現場，肯定也會遇到很多問題，有些很單純、有些很複雜，甚至牽扯到整個社會結構。在以前進行be the change計劃時，必須針對看到的問題或需求擬定一份計畫書，過程中會進行無數次反覆的討論、核對、修正命題、重新命題，直到確認命題正確後執行計畫...
對部分人來說，執行過程痛苦萬分，當然也有人操作得頗為順利，這只是解決問題經驗多寡的問題。時間久了、解決問題的經驗多了，自然就越做越順。
要解決複雜結構性的問題，需要先從更為簡單的問題開始拆解（就如同為學生搭建學習鷹架一樣，要很細緻）；當然要讓自己擁有解決複雜問題的能力之前，也可以給自己一些較小的挑戰。從每一次解決小問題的流程慢慢找出解決問題的眉眉角角，再逐漸解決更大的問題，而同時要注意自己正在解決的問題是否與未來想解決的大問題方向一致，可更有效且準確的讓自己具備最適切的能力。
