在工作上，增加一個人，未必就是增加一個「人力」，有時在一開始選人的階段，若是內部人員對「選才」的意見未達一致，反而會為公司帶來「負人力」。
（此篇記錄第一次帶人的經驗跟反思，不見得三觀正確，還請各位多指教盲點，感謝大家～）
小螺絲的發聲，解鎖帶人新經驗
人家常說如果想歷練就去小型企業，因為要身兼多職。
確實小公司因為人少有時需要一人當多人用，好的方面來看是多元成長，更容易擁有決策權，但壞的方面來看卻也會有樣樣不精，精力、時間不夠分配的問題。
進公司後的第二年，我從只負責FB社群經營跟Podcast策畫製作，到研究時事製作懶人包圖卡、維護部落格網站、追蹤數據，參與實體課程來收集/剪輯影片素材，與發想可能的新課程企劃⋯
在多項工作負荷下，導致很多需要深度考慮的長期項目（如：新課程企劃、Podcast的內容多元性）無法推進。
向老闆發聲之後，如願地在10月初加入了一位新成員，我也開始擔任小主管職位，期許能透過分派任務，為超載的負擔釋出些許空間。
但是，這一次應徵來的人與工作職能卻有出入⋯⋯
帶人過程，發覺內部對「選人用人」的共識問題
初期教育訓練，因為考量從零開始創作的壓力過大，也擔心花費太久時間，因此請他從兩個方向著手，
第一：參與實體課程時拍攝短影片或記錄老師課堂上的金句做成社群行銷素材，第二：閱讀公司過去的文章挑主題先消化資訊，再嘗試整理出要給讀者了解的重點，做懶人包的圖卡素材。
我：「像課前學員向老師問問題的畫面，或是上課期間你就可以錄幾段起來放社群跟大家互動。」
然後半堂課結束後...
同仁告訴我：「不知道什麼時候該錄、什麼時候不該錄...」
而後，又在幾次與新進同仁的交談中，才發現原來她過去的經驗及面試時期望的工作內容，與公司需要的即戰力有所出入。
（她只想做行政、排排版做美編的工作，但從教育訓練期間，我看到的意思老闆似乎是期望她要能內能外，不只要守城還要能出兵）
職場本就不會100%如我們所望，工作上總會有一些預期外的挑戰，是我們要在過程中邊學習邊克服的。這是我所認同的職場信念。
所以面對這樣凡事沒經歷過就說不行的負人力，心累、不開心的情緒，當然會有。
不過，這次經驗也讓我意識到，老闆應徵來的人才，跟第一線需要支援的人才，在定義上並未取得共識。或許是時候坐下來認真談談。
用「全局觀」重新檢視，對焦老闆與第一線需求
挑選到不對的人是誰的錯？只是兩邊沒有坐下來好好對焦彼此對人才的想像。
歸咎是誰的問題，意義不大。因為結局已經定讞，就是進來了一個不適任的人。但卻可以從這次經驗，反思如何讓下一次的「選才」過程更順利。
所以，回歸到原始點：為什麼需要增加人員？
就是希望釋放「社群經營、招生素材」這些重複性高的工作，讓我有更多時間去推動新的課程思考策略。
但這是從我自己的角度來看，或許從老闆的角度，期望的是不同的事情。
那麼，接著就得思考：該如何找到彼此的交集點呢？
第一，先從自己角度檢討，當時反應需要增加人員的原因是否不夠具體？讓老闆無法知道這超載問題與整個公司成長性有關？
第二，了解老闆對於「應徵一名新同仁」所期望的目標是什麼？
第三，掌握了彼此（執行面跟期待面）的想法後，從公司的角度出發，去提供建議的理由及方向：
- 從源頭-想更符合公司「即戰力」的需求，應徵的員工模樣應該是？
著重這個人的「能力」是否符合，能補位這些重複性高且容易上手的工作，才能有效釋放人力跟時間，推動公司想要的長期目標。 - 從過程-什麼樣的教育訓練與試用期的指派任務，是比較適合新進員工與其帶領者的？
若一開始就抱有「希望什麼都做」的期待另闢新任務新支線，影響的不只是這名新同仁，還有帶他的舊員工（增加溝通成本、擦屁股、工作量不減反增，依舊沒有釋放緊繃的人力問題）。
對公司整體的工作成效來說，反而只起到反效果。 - 最後，如何在溝通上讓老闆了解並接受「比起拼命把人推向戰場，更該先守城備好後援」的想法？
透過數據跟資訊的協助，我將這些反思統整成簡報，根據公司對未來的期待回推執行面最迫切需要的人才人力，向老闆說明，為什麼此時此刻「對人才的要求」應該以能做好A（守城）這塊工作項目為優先，B（攻地）這塊項目放後面。
此外，在老闆表示理解後，我也將這些反思實際應用在應徵的問答題目上，作為下次選才、用才的判斷基礎。雖然不見得老闆每一題都採用，但也算是解鎖了一項新的工作經驗跟思維角度。
總結－想要即戰力，先定位清楚優先需求，不妄想每位員工都能一飾多角
第一次帶人，不能說我做的已經夠好了，一定有些是我身為主管還需要加強的地方。
但我想透過這篇說的是，若是在一開始公司、應徵者跟缺工單位的三方需求就沒有交集，增加一名成員反而不是帶來助力，而是「阻力」。
不只造成新進人員上崗後挫敗，更會增加其他職員的困擾與更多負荷。
