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「寧缺勿濫」或是「人多好辦事」？（二）- 「留強」之一
閱讀時間約 6 分鐘
強者，並非無堅不摧，而是屢戰不退，堅韌不萎。
上一篇文章提到的識人三面向，一個人從使命感、格局、耐挫度、媠氣〈suí-khuì〉展現的成果，有時就是簡單的「韌性」與「對目標的執著度」的呈現。
事情不可能永遠那麼順利，這是我們從老天學到的經驗，所以能控制的只有自己的專案管理能力、心性，以及適應環境的能力。
首先一位成熟的職場人士最該先學到的心性，即是擺脫孩兒時代「非黑即白」的思維。
譬如這系列文章的標題：「寧缺勿濫」或是「人多好辦事」？
譬如強者類型分類：「不斷自我提升」或是「僅為好的環境出頭〈良禽擇木而棲〉」？
譬如強者類型分類：「不斷自我提升」或是「僅為好的環境出頭〈良禽擇木而棲〉」？
這都是相當極端的「二元化」分類法，這類題目可以迅速幫助讀者進入狀況，但卻「不是」如何〈How to deal with〉處理環境問題的「二選一」解法。
有固定閱讀商科PM文章的M友們，可以發現系列文中有關「PM思考邏輯」的第二部分：How〈如何做〉的文章，我習慣的方式為偏向於，依「風險跟利益」的比例程度，有「不同程度」的處理方式。
零到一之間，有無限個數字，黑與白之間，也有無限的色階。
－股癌／謝孟恭
舉例來說，我鼓勵上班族要先買一間自住的房子的系列文〈二〉，我是鼓勵各位根據自己需求的優先順序，搭配所在區域「買方」的能力跟喜好，去想出自己買到一間房的策略。
所以可以預期的，這種思維下的購買策略，絕對不是針對某一間房的價格，回答YES或No的「是非題」。
而是強迫自己去面對環境，評估風險跟自己「能力等級」後的「選擇題」。
而是強迫自己去面對環境，評估風險跟自己「能力等級」後的「選擇題」。
買房系列文接下來的終章，風險處理的方式，也避免採用「Fight or Flight」〈戰鬥或逃跑〉的二元化思維，而是剖析遇到每個風險時，我們可以如何採用手上的工具應對，甚至推導出應對「通膨風險」時，不作為〈不購買資產〉的風險竟然高於作為〈購買資產〉的風險。
強者恆強？
我花了一段時間，來解釋「多元化思維」的重要性。
主要原因是，我的親身經歷中，很多主管對於「留強」的觀念，停留在遊戲跟卡牌的「神器」概念，以為就跟打牌一樣，把好牌留下，必要時候就可以給個致命一擊！
主要原因是，我的親身經歷中，很多主管對於「留強」的觀念，停留在遊戲跟卡牌的「神器」概念，以為就跟打牌一樣，把好牌留下，必要時候就可以給個致命一擊！
但我們是人，任何人都會怠惰、都會驕傲、都會虛榮、都會忌妒。
我們不是神器，我們不會強者恆強，想當然爾，誰都不會。
所以對於主管的留強第一個建議，我會這樣說：「必須先認知，強者並不恆強，他／她可能會敗壞。」
但強者就是強者，他們總是有更遠大的使命感、格局、耐挫度以及媠氣〈suí-khuì〉的優良血統，他們了解何時該展現實力，何時該姑隱其名。
身為強者們的主管，瞭解強者們的那個「何時」需求，只要能夠滿足那個需求，再搭配上公司的需求，就是成為值得跟強者團隊共同合作主管的第二步。
身為強者們的主管，瞭解強者們的那個「何時」需求，只要能夠滿足那個需求，再搭配上公司的需求，就是成為值得跟強者團隊共同合作主管的第二步。
成為強者團隊主管的第二步：「創造可以專心做事〈解決公司面對的問題〉的環境，好環境是微溫的環境。」
PM職涯第三階段：激發員工最大能力
強者團隊已經很難塑造，但更困難的是催生一位強者團隊的主管。
強者團隊的主管，毫無疑問的是，他自身一定是一位強者。
但困難點在於，他要面臨的挑戰，遠遠高於一般強者要面臨的問題。
但困難點在於，他要面臨的挑戰，遠遠高於一般強者要面臨的問題。
首先，已經順利達到以下PM職涯前兩個階段的潛在強者主管：
- PM職涯第一階段：成為有效率的工作者。
- PM職涯第二階段：當責〈將團隊的成敗視為自己的成敗〉。
如果想要塑造一個強者團隊，他必須勇敢的邁入他個人PM職涯的第三階段。
- PM職涯第三階段：激發員工最大能力。
如果以「PM思考邏輯」來簡單區分的話，這位強者就是從個人心性與能力的「What」，邁入了下一階段的「How」。
而且是最基礎的「內尋的How」，以培養「自身團隊成員」最大能力值為目標，塑造一個「適宜的環境」，針對不同成員、各自不同的需求，激發他們往各自的PM職涯階段前進。
而且是最基礎的「內尋的How」，以培養「自身團隊成員」最大能力值為目標，塑造一個「適宜的環境」，針對不同成員、各自不同的需求，激發他們往各自的PM職涯階段前進。
強者團隊主管的第三步：「勇敢的邁入個人職涯的第三階段：激發員工最大能力。」
８０／２０法則
要激發員工的最大能力，我認為首要任務，要定義出每個層級PM的「關鍵工作〈Key Functions〉」。
有些聰明的工作者會很快抓到重點，在１００件事情中，找到最重要的２０件事情，完成後便達到了那個層級PM，績效考核８０分以上的水準。
有些聰明的工作者會很快抓到重點，在１００件事情中，找到最重要的２０件事情，完成後便達到了那個層級PM，績效考核８０分以上的水準。
我根據自身的經驗，分享我認為各層級PM的「關鍵工作」如下，關鍵工作有點像必修課，只要必修課拿到高分，絕對可以輕鬆地名列前茅。
- 團隊成員：結案快〈有效率的工作者〉。
回想剛加入團隊的小PM，每每迅速回覆或整理遞交資料，不拖泥帶水的解決問題，正式「結案」，總是會達到莫大的讚賞。
尤其結案「快」的成員，總是給人工作能力很強的印象，他不斷地主動回報，讓主管清楚他的產能大於工作要求，很快就能「Ready for the challenge」。 - 組級主管：量產快〈當責〉。
量產不是只把自己負責的東西丟到產線而已，在這個階段的主管，為了讓東西順利量產，常要肩負與生產單位的溝通、客戶的溝通，為了讓客戶順利下單出貨，過程中有關研發與生意上的討論，範圍族繁不及備載。 - 部級主管：接新案。
能接新案的部級主管，對於管理團隊的壓力就會降低，讓「管理成本」不會成為「高昂的固定成本」。
最簡單的試想，如果沒有新案子，要如何讓團隊裡的強者恆強？要如何栽培員工激發最大能力？
以上當然都有方法解決，但可能要付出８０分的努力，才能得到２０分的成績，相當辛苦。
所以當強者團隊中的組級主管，還在以「結案快」沾沾自喜。
部級主管還在以「量產快」為主要目標，那就無法激發強者團隊中每位成員的最大能力。
部級主管還在以「量產快」為主要目標，那就無法激發強者團隊中每位成員的最大能力。
更細節的部分，你也可以發現以上的關鍵工作，亦搭配著「PM思考邏輯」。
- 團隊成員：結案快〈有效率的工作者〉＝What，媠氣〈suí-khuì〉：事情做得很完美，叫人激賞稱讚。
- 組級主管：量產快〈當責〉＝How，如何連結內部的資源與外部的需求。
- 部級主管：接新案＝Why us？客戶為何選擇我們？我們能提供甚麼價值？
PM職涯的第三階段－激發員工最大能力的「小技巧」：
強迫自己去解答「Why us？」，把「How」和「What」留給強者團隊的成員們。
剛剛提到「微溫的」環境跟「適宜的」環境，就是沒提到「舒適的」環境，難道強者團隊的主管不專心營造舒適的環境嗎？
下一篇我們繼續聊聊「留強」〈如何打造強者團隊？〉的第四步到第六步。
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