我在傳產的生活(一)

傳統產業能夠屹立不搖的生存七十多年，靠於老師傅優秀的技術與專業的技能，許多傳產老闆都知道需要進步也願意投資，卻容易在數位化、創新轉型上跌跤失敗。公司在數位化的過程，應該怎麼做呢?以下是我的體驗:

人: 轉型不是嘴上說說而己，員工的思維是否有更上老闆的腳步?傳統的老師傅多數靠的是經驗，他們的資料庫存在腦海裡。要如何能讓老師傅能自願的把多年的經驗轉化成程式系統來控制，可以透過公司文化來克服。

　　問題的核心是如何讓員工成長，也需要讓員工知道機器自動化後，人不會失業，而是成長。配合公司的升級，公司賺錢才能保的住員工的工作。現在的每一步都是為了未來的十年、二十年做準備。但多數的員工會因為公司資訊不透明而害怕。不願配合。當內部員工不配合時，或是成長的速度不及老闆的要求，老闆就會找外援-空降兵。

但空降兵通常都活不久，為什麼呢?空降高官的目的是解決企業現在的問題，因為現有員工達不到老闆需求。而老闆付了高薪，就是要快速見效。但空降兵進入後，若無法放下身段，暸解公司的生態與產品、加上內部員工的不配合，施不開手腳、沒有成效，難免會有不悅耳的聲音傳到老闆耳邊，說的人多了就會認為是空降高管的問題，其結局可想而之就是BYE BYE。

　　近日公司來了一位空降顧問，但內部反應並不是很好。我對顧問的定義應該是具有多年的專業經驗，能夠理解問題重點是解決問題的能力要很強，而且懂方法，又懂實施，可以作為企業中各層面高管的外腦，幫忙剖析及解決組織中發生的問題。但這位顧問讓人感受是偏演講者只負責引導我們的管理者去思考，並導入方法論，但並不給解決方案。給了很多方向、意見，卻又不實際。

　　數位創新轉型已經不僅是一個點的專案，而是橫跨點、線、面的企業發展策略，若缺少企業策略藍圖是會走不遠、看不見的。規劃的員工須擁有豐富的經驗與宏觀的眼界，才能夠幫企業制訂長遠的數位策略，而企業要自己培養人太過困難，請專家又太貴，說明了就是需要花錢來培育人才。

　　　沒有一個老闆不努力，但當未來的企業都是以數位作為競爭的武器時，各種新的數位技術加上新的商業模式就足以打趴對手。但執行力會是下一步的重點。