分享我的痛點會不會讓你不痛一點??再談『工作分析』|Podcast 人力資源部 您好 EP008

更新於 發佈於 閱讀時間約 8 分鐘
求神問卜不如與人為善
延續『工作分析』我來說說我遇到的痛點,什麼要做什麼不要做?看看能不能讓你不痛一點
人力資源部 您好
上次我們處長跟我說『總經理要你設計組織架構。』,這件事情我一直放在心裡面沒有忘,不是心心念念的想我該怎麼完成任務,而是覺得您老人家是不是在框我啊?何況自從下達指令到現在也過了幾天也沒看到後續有什麼發酵阿。
為了測試這一切的真假,這次不是傻頭傻腦的被叫去辦公室了,而是我主動出擊!我自己來約個會議簡報我後續的工作計畫,我看你們接不接的了招,於是我開始奔走各大『德高望重』辦公室,跟他們先BOOKING幾個時段,這樣我比較好跟總經理的時間取得交集,之後再到秘書室確認總經理的時間。
總經理秘書其實算是跟我同梯的,我到職後幾個月才跟他一起受新人訓,當時我一邊聽著新人訓一邊幫他們做報到手續感覺挺突兀的,同一梯的雖然沒革命到什麼,但莫名其妙也會有革命情感,自然交情比起其他同事就更有基礎了。
老孰人了,我一開口直接說了三個時段,看看總經理有沒有空,秘書回我兩個時段讓我挑,一個上午的一個下午的,我想也不想當然是下午的,這樣我上午還有機會做最後準備。
『下午的,你確定嗎?』秘書給我了一個壞笑,我瞬間毛骨悚然了起來。
我問道:『怎麼了嗎?下午有什麼禁忌嗎?』
秘書說:『沒有啦,我老闆中午有個餐會常常會耽誤到下午時間。』,我想想,這有什麼問題,我還怕時間太長,如果我一下就報告完了會很尷尬。
但秘書接著說:『可是上午是業務會議。』
金融海嘯的氛圍還沒消散,接在業務會議之後應該有濃濃的肅殺之氣,我怕的不是被挑剔我的計畫,而是對我的計畫有太大的期待就更糟了,上午的起床氣和下午的肅殺氣優劣立見,我立馬選了上午會議。
這邊我要感謝秘書這位好朋友,跟他共事期間真的幫了我很多忙,其他的不說光是『擇日』這點就可以讓你趨吉避凶,比每日運勢都還靈驗,我這名燈就點到這了,辦公室文化就靠看倌自己體會了。
會議安排在幾天後,我想如果是處長框我,總經理看到會議召集人及主題應該就會取消,隨著時間的倒數,會議一步步地逼近,眼看就是1個小時之後的事情了......

取得共識

今天是接著跟大家聊聊我『工作分析』的過程,剛剛故事中那場會議 ,獲得高層的支持,要他們幫我坐鎮和背書固然重要,但是取得共識才是根本,尤其你要面對的對象是跟你完全不同背景的人。
『我要先做工作分析』如果直接這樣說,先不用說同不同意了,可能對『工作分析』四個字的認知,每個人都完全不一樣,所以除了你的動機、目的、流程、產出做報告以外,要先解釋什麼是『工作分析』,不妨直接拿一份工作說明書作為開場,從結果往前推導說明取得共識。
我當時取得高層支持以後,我就直接大張旗鼓的由所有處長坐鎮,召集我的樣本來聽說明會,當時為了有效率完成,加上處長時間有限,所以我就以處長時間為準召開說明會,無差別的跟所有人說明,但是我錯了,這個做法並沒有完整溝通,大家只是知道你要做這件事情,要配合你在工作之餘多做很多功課,這樣不要說是取得共識,而是而是強迫接受。
回想我一開始跟高層們的會議,我不是為了讓他們了解我專案的步驟和內容而已,而是最後的產出以及效益,同樣的每個職位的人都會關心這件事情對我有什麼用?知道這件事情以後自然大家的產出就會更接近我們『工作分析』的需求,自然更能提高專案效率。
所以讓我再從新一次,在當時科層組織下,我應該是一層層的取得共識,由處長坐鎮,召集他的下屬也就是協理進行會議,協理理解了再召集他的下屬經理進行會議,一層層取得共識,由每個職位的上層協助說明溝通會更順暢,也讓每個職位了解到這項基礎工程他們能怎麼應用,以及能解決他們什麼痛點。

怎麼調查

會大規模的作工作分析,應該是之前都沒有做過,公司沒有工作說明書這東西,所以最終我們就是要產出工作說明書對嗎?那問卷法是一定必要的,為什麼?因為到時寫工作說明書的時候複製貼上比較快阿!
以上很實際,但不是主因,如果在沒有工作說明書的情況下,一開始做這項工程需要很多的比對和拼湊,每個人寫的不一定完整,可以拿相同職位的問卷進行比對就可以發現他們的交集或聯集,簡單來說什麼是AB兩個人都有做,什麼是只有A做B沒做,所以在需要比對的情況下,在向同的格式框架下會最好比對,所以建議從問卷開始。
要怎麼設計問卷?不要想像成論文在做問卷調查,我們最終要產出工作說明書,那就是拿一個空白的工作說明書給大家填而已,在取得共識階段如果有直接拿一份工作說明書作為開場,從結果往前推導跟你的對象取得共識,那我相信後續他們在撰寫的時候自然會比較順暢。

哪裡會卡關

第一個卡關的就是組織架構,我們想要的是職位間的關係,但大部分的問卷都會寫上人名,所以問卷在組織架構的部分就規劃讓大家把職稱和姓名都寫上,這樣比較不用重複確認。
再來就是工作所需時間,我想每一項工作的週期或頻率大家應該沒什麼問題,但是工作所需時間是大家卡關最久的項目,到最後還不是為了椪風寫了雙倍時間,這樣反而會讓大家覺得總工時差不多了,就沒有再細思他的工作項目,所以我會建議問卷不用有工作時間這欄位。
其實工作所需時間最後只是為了算出每項工作的占比,我覺得與其卡關在工作時間,不如讓他們自述占比,雖然這樣一定不會取得科學及客觀的時間佔比,但是這一定是他們主觀覺得很花他們時間的工作,也更可能是他們需要被解決的困擾,再者真的需要精算工作時間的大多是一線人員,目的是為了定義他們的效率,這點我會建議用工作觀察或是參與工作去補足,再說了,一線主管比較關心的也絕對不會是效率,而是請假狀況吧。

誰撰寫工作說明書

直接破題,我建議第一版由HR自己寫。
我們收到問卷以後,看到工作項目以及工作流程,每個問卷切分的尺度不盡相同,我們拿吃飯當一項工作來說好了,文雅一點會寫用餐,科學一點會寫進食,流程上有的人會寫成三項,洗手、吃飯、擦嘴巴,有的洗手還可以再畫成濕、搓、沖、捧、擦五的步驟的流程圖,所以我才會建議由HR撰寫第一版,HR可以考量後續發展需求拿捏工作說明書需要把工作細分的尺度,產出的規格以及描述也會比較一致。

最難的部分

最難的部分也是最重要的部分,那就是串起全部的工作流程。
每個工作流程一定要追到最後有個產出,或是流程後續有人接手為止,這樣才算是完整分析完一項工作,之前組織設計有一個很大的變動,那就是取消了各地辦公室經理編制,從各地辦公室經理的工作分析中發現,大部分的工作可以由總部集中資源處理,一些行政流程在電子化下也不用先集中到各地辦公室,反而因為少了這關可以通暢很多增加速率,實行以後效益果然如我想像,但是問題也隨之浮出,因為有些在地的流程最後必須到辦公室經理接續,這是當初沒有調查到的,例如門店合約維護,流程發起會是在各事業單位,但是會由各辦公室經理就近執行,最後的合約文件會保存在公司,所以當時問卷中流程頭尾都在總部,漏掉了外地合約過程中會經過各地辦公室這一手,當時造成了事業單位小小的不便。所以這項工作我覺得是工作分析上最龐大最難的部分,但是也是要確實執行的部分。
後記
最後各事業單位主管還是希望有一個辦公室可以打卡作為出勤依據,各地業務也希望有個辦公的地方,沒辦法適應遠距辦公,結果外地辦公室依然存在,這次疫情之後不知道大家有沒有改觀了。
如果我分享的遭遇你都沒有遇過,那請你好好的珍惜你的工作。
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人資生涯是由不斷對話構成, 每段對話都是滋養我的寶貴經歷, 這裡沒有OKR、沒有平衡計分卡、沒有職能地圖, 沒有高尚的管理理論,只有接地氣的職場經驗 經歷過勞退新舊制轉換嗎? 認為22K真是老闆的福音嗎? 體驗過一例一休法令反覆變革嗎? 永遠都遇到慣老闆嗎? 希望藉由文字紀錄職場故事, 期待利用寫作開啟對話交流。
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"如果成長來自於自發,這叫做努力;如果成長來自於無奈,這叫做機運" 一場誤會讓我被迫長大,我做了一件事情有人惶恐不安,有人暗自竊喜,更糟糕的是可能樹敵無數,今天我們聊聊人資的基礎工程『工作分析』
"『分別』不在別人對你的態度,而是你對自己的認知" 有時候在聚會中會聽到同業抱怨『老闆不重視HR』,當我還是菜鳥兼素人HR的時候我真的無法體會這句話,到了現在我的體會是『老闆不重視HR還是HR不重視老闆??』,今天來談談我認知的HR的定位
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離職原因百百種,生涯規劃最好用 有沒有考慮過在離職單上直接幫同仁印好『個人生涯規劃』讓大家少寫一些字嗎?有沒有好奇過『個人生涯規劃』背後再規畫些什麼?
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你這輩子離職交接過幾次呢?你是抓替死鬼還是當替死鬼? 如果是招募新員工進行離職交接,新人大部分都是傻呼呼的走著公司的流程,但高階的職位交接過程會更簡單,可能只是交代一下進行中的案子,剩下的就要看自己的本領了。我從一個菜鳥一瞬間要接下所有的Payroll,我遭遇了什麼?讓我慢慢告訴你。
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