求神問卜不如與人為善
延續『工作分析』我來說說我遇到的痛點，什麼要做什麼不要做？看看能不能讓你不痛一點
人力資源部 您好
上次我們處長跟我說『總經理要你設計組織架構。』，這件事情我一直放在心裡面沒有忘，不是心心念念的想我該怎麼完成任務，而是覺得您老人家是不是在框我啊？何況自從下達指令到現在也過了幾天也沒看到後續有什麼發酵阿。
為了測試這一切的真假，這次不是傻頭傻腦的被叫去辦公室了，而是我主動出擊！我自己來約個會議簡報我後續的工作計畫，我看你們接不接的了招，於是我開始奔走各大『德高望重』辦公室，跟他們先BOOKING幾個時段，這樣我比較好跟總經理的時間取得交集，之後再到秘書室確認總經理的時間。總經理秘書其實算是跟我同梯的，我到職後幾個月才跟他一起受新人訓，當時我一邊聽著新人訓一邊幫他們做報到手續感覺挺突兀的，同一梯的雖然沒革命到什麼，但莫名其妙也會有革命情感，自然交情比起其他同事就更有基礎了。
老孰人了，我一開口直接說了三個時段，看看總經理有沒有空，秘書回我兩個時段讓我挑，一個上午的一個下午的，我想也不想當然是下午的，這樣我上午還有機會做最後準備。
『下午的，你確定嗎？』秘書給我了一個壞笑，我瞬間毛骨悚然了起來。
我問道：『怎麼了嗎？下午有什麼禁忌嗎？』
秘書說：『沒有啦，我老闆中午有個餐會常常會耽誤到下午時間。』，我想想，這有什麼問題，我還怕時間太長，如果我一下就報告完了會很尷尬。
但秘書接著說：『可是上午是業務會議。』
金融海嘯的氛圍還沒消散，接在業務會議之後應該有濃濃的肅殺之氣，我怕的不是被挑剔我的計畫，而是對我的計畫有太大的期待就更糟了，上午的起床氣和下午的肅殺氣優劣立見，我立馬選了上午會議。
這邊我要感謝秘書這位好朋友，跟他共事期間真的幫了我很多忙，其他的不說光是『擇日』這點就可以讓你趨吉避凶，比每日運勢都還靈驗，我這名燈就點到這了，辦公室文化就靠看倌自己體會了。
會議安排在幾天後，我想如果是處長框我，總經理看到會議召集人及主題應該就會取消，隨著時間的倒數，會議一步步地逼近，眼看就是1個小時之後的事情了......
取得共識
今天是接著跟大家聊聊我『工作分析』的過程，剛剛故事中那場會議 ，獲得高層的支持，要他們幫我坐鎮和背書固然重要，但是取得共識才是根本，尤其你要面對的對象是跟你完全不同背景的人。
『我要先做工作分析』如果直接這樣說，先不用說同不同意了，可能對『工作分析』四個字的認知，每個人都完全不一樣，所以除了你的動機、目的、流程、產出做報告以外，要先解釋什麼是『工作分析』，不妨直接拿一份工作說明書作為開場，從結果往前推導說明取得共識。
我當時取得高層支持以後，我就直接大張旗鼓的由所有處長坐鎮，召集我的樣本來聽說明會，當時為了有效率完成，加上處長時間有限，所以我就以處長時間為準召開說明會，無差別的跟所有人說明，但是我錯了，這個做法並沒有完整溝通，大家只是知道你要做這件事情，要配合你在工作之餘多做很多功課，這樣不要說是取得共識，而是而是強迫接受。
回想我一開始跟高層們的會議，我不是為了讓他們了解我專案的步驟和內容而已，而是最後的產出以及效益，同樣的每個職位的人都會關心這件事情對我有什麼用？知道這件事情以後自然大家的產出就會更接近我們『工作分析』的需求，自然更能提高專案效率。
所以讓我再從新一次，在當時科層組織下，我應該是一層層的取得共識，由處長坐鎮，召集他的下屬也就是協理進行會議，協理理解了再召集他的下屬經理進行會議，一層層取得共識，由每個職位的上層協助說明溝通會更順暢，也讓每個職位了解到這項基礎工程他們能怎麼應用，以及能解決他們什麼痛點。
怎麼調查
會大規模的作工作分析，應該是之前都沒有做過，公司沒有工作說明書這東西，所以最終我們就是要產出工作說明書對嗎？那問卷法是一定必要的，為什麼？因為到時寫工作說明書的時候複製貼上比較快阿！
以上很實際，但不是主因，如果在沒有工作說明書的情況下，一開始做這項工程需要很多的比對和拼湊，每個人寫的不一定完整，可以拿相同職位的問卷進行比對就可以發現他們的交集或聯集，簡單來說什麼是AB兩個人都有做，什麼是只有A做B沒做，所以在需要比對的情況下，在向同的格式框架下會最好比對，所以建議從問卷開始。
要怎麼設計問卷？不要想像成論文在做問卷調查，我們最終要產出工作說明書，那就是拿一個空白的工作說明書給大家填而已，在取得共識階段如果有直接拿一份工作說明書作為開場，從結果往前推導跟你的對象取得共識，那我相信後續他們在撰寫的時候自然會比較順暢。
哪裡會卡關
第一個卡關的就是組織架構，我們想要的是職位間的關係，但大部分的問卷都會寫上人名，所以問卷在組織架構的部分就規劃讓大家把職稱和姓名都寫上，這樣比較不用重複確認。
再來就是工作所需時間，我想每一項工作的週期或頻率大家應該沒什麼問題，但是工作所需時間是大家卡關最久的項目，到最後還不是為了椪風寫了雙倍時間，這樣反而會讓大家覺得總工時差不多了，就沒有再細思他的工作項目，所以我會建議問卷不用有工作時間這欄位。
其實工作所需時間最後只是為了算出每項工作的占比，我覺得與其卡關在工作時間，不如讓他們自述占比，雖然這樣一定不會取得科學及客觀的時間佔比，但是這一定是他們主觀覺得很花他們時間的工作，也更可能是他們需要被解決的困擾，再者真的需要精算工作時間的大多是一線人員，目的是為了定義他們的效率，這點我會建議用工作觀察或是參與工作去補足，再說了，一線主管比較關心的也絕對不會是效率，而是請假狀況吧。
誰撰寫工作說明書
直接破題，我建議第一版由HR自己寫。
我們收到問卷以後，看到工作項目以及工作流程，每個問卷切分的尺度不盡相同，我們拿吃飯當一項工作來說好了，文雅一點會寫用餐，科學一點會寫進食，流程上有的人會寫成三項，洗手、吃飯、擦嘴巴，有的洗手還可以再畫成濕、搓、沖、捧、擦五的步驟的流程圖，所以我才會建議由HR撰寫第一版，HR可以考量後續發展需求拿捏工作說明書需要把工作細分的尺度，產出的規格以及描述也會比較一致。
最難的部分
最難的部分也是最重要的部分，那就是串起全部的工作流程。
每個工作流程一定要追到最後有個產出，或是流程後續有人接手為止，這樣才算是完整分析完一項工作，之前組織設計有一個很大的變動，那就是取消了各地辦公室經理編制，從各地辦公室經理的工作分析中發現，大部分的工作可以由總部集中資源處理，一些行政流程在電子化下也不用先集中到各地辦公室，反而因為少了這關可以通暢很多增加速率，實行以後效益果然如我想像，但是問題也隨之浮出，因為有些在地的流程最後必須到辦公室經理接續，這是當初沒有調查到的，例如門店合約維護，流程發起會是在各事業單位，但是會由各辦公室經理就近執行，最後的合約文件會保存在公司，所以當時問卷中流程頭尾都在總部，漏掉了外地合約過程中會經過各地辦公室這一手，當時造成了事業單位小小的不便。所以這項工作我覺得是工作分析上最龐大最難的部分，但是也是要確實執行的部分。
後記
最後各事業單位主管還是希望有一個辦公室可以打卡作為出勤依據，各地業務也希望有個辦公的地方，沒辦法適應遠距辦公，結果外地辦公室依然存在，這次疫情之後不知道大家有沒有改觀了。
如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。
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