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企業選才時，最看重的能力就是「解決問題力」與「溝通協調力」，尤其在高速變化的社會型態，解決問題的軟實力重要性甚至超越硬實力，只是很可惜，在學生時代的訓練並沒有特別著重於培養學生思考力。
BCG問題解決力是波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）董事總經理暨全球合夥人徐瑞廷(JT)所寫，他在台大開了一門策略顧問課程，介紹從事策略顧問行業所需的專業，一年只收50位學生卻每年收到上百位學生申請。
策略顧問的核心工作是透過面對問題、找出核心痛點，並制定策略，最終幫助企業解決商業問題，雖然這是一本從顧問角度為出發點的書，不過書中的概念非常適合日常辦公與生活中使用，包括如何思考、如何解決問題、如何簡報、訪談、蒐集資料等等，所以他同時也是一本，為想在工作上有所突破的人所寫的書。這本書內容很豐富，依照章節分成前半段，培養問題解決力的「內功心法」以及後半段，實際進行研究調查的「外功招式」，接下來我會針對內功心法的部分，帶領大家一窺專業顧問的世界，了解有系統的顧問思考脈絡，一旦學會獨立思考，訓練自己對問題背後暗藏意義的洞察力，未來在遇到更複雜的問題時，也能本能的找出因應對策。
如何問對問題
解決問題的第一步，是看見問題的存在。《新聞急先鋒》
真正開始解決問題前，有一個最根本的議題：如何能夠問對問題，找到問題的本質。出社會這麼多年，漸漸感受到問對問題的重要性，不管是在跟客戶簡報時的Q&A時間、還是解決公司內部的議題，常常希望自己是可以看穿問題本質的人，幸好，這個特質是可以透過練習培養的。
解決問題當然不容易，但是如果從一開始就問錯問題，那麼你再怎麼解決也沒有用啊！而且還會花了時間，卻發現以下三種情形：
- 問題根本不存在，可能是因為對問題的背景資訊不夠了解，胡亂猜測，或是離問題現場太遠，只靠片面資訊就下判斷。
- 解決了不重要的問題，沒有抓到問題的重點，結果解決完發現事情沒有改善，或是幫到了其他人，但是對你自己或你本來要解決的對象沒有帶來好處。
- 完全沒有解決根本原因，這是解決問題最常犯的錯誤，因為懶得動腦，沒有進一步往下探究原因，治標不治本，未來問題還是會繼續發生。
本書對於看穿問題的本質，收斂成三個簡單的問句，不管是日常接觸到的社會議題，或工作上要解決的商業問題，都可以訓練自己使用以下面三個問句來拆解你所擁有的資訊，一層一層往下找出根本原因。
1. 是真的嗎？(Is it true?) 每個問題一定會有一個起點，但這個問題可能只是表象，不要在一開始馬上全盤接受，先確認問題的定義，再透過多個管道，確認問題真的存在。
例如：很多人擔心「人才外流」的問題，首先要先定義人才外流是什麼？釐清這裡是指特定產業還是什麼範圍？是半導體業還是指應屆畢業生？也許是半導體產業的人資，那麼你擔心的是半導體產業人才流失。確認了問題的定義，接著就是找資料佐證是否真的有人才外流問題。
2. 所以呢？(So what?) 如果確定問題存在，接下來就要問「所以呢？」這個問題會對誰造成影響？這時就要回頭思考自己的身分、或自己是為了什麼而思考這個問題。
例如：確定了人才真的有外流問題，因為你是半導體業的人資，那麼你就會有研發人員不足的問題。但如果你是政府人員，你要擔心的就是經濟層面了。此處舉例只是假想問題，並不包含任何真實數據。
3. 根本原因是什麼？(Why so?) 確認問題對你或利害關係人的影響夠大後，就要問「為何如此」，找出造成此問題的根本原因，進而找出有效的解決方法。在這個步驟可以透過「連問為什麼」來剝絲抽繭，或是議題樹分解問題。
例如：人才外流可能是因為薪資不高、薪資不高可能是因為台灣多為代工業、台灣著重代工業是因為企業保守，創新能量不足、企業保守可能是因為經營者注重銷量與成本，不敢大力投入創新。
策略規劃與Sweet Spot
不停往下挖掘出根本問題後，接下來就要進入解決問題的階段了。所謂的問題其實就是「現狀」跟「目標」之間的差距，需要靠制定「途徑」來達到「目標」，當你依照這個思維來採取行動，你就是有策略的在解決問題。
現狀與途徑
不過有時表面看到的問題不只一個，可能同時擔心很多問題，每個問題之間又互相交織，而資源有限，不可能一一解決每個問題，所以這時用前面提到的3個問句，往下探究根本原因，通常表象症狀雖然很多，但是根本原因往往不會超過三個，縮小範圍後才能把有限的人力、物力、時間聚焦在問題本質上。
雖然對問題追根究柢很重要，但在現實面來看，並不是越深越好，因為所有問題往下挖到底，常常都歸因到大環境的問題，像是公司文化、社會制度這種難度太高，不具可解性的問題。所以問題必須往下探究到一個甜蜜點(Sweet Spot)：足夠深入而且具備可解性的問題點，取得影響力與可解性的平衡，才不會太淺，只解決表象，問題還會反覆發生；或是太深，沒有可行的解決方案，這樣也沒有意義。
此處，我們用了很多方法來探索根本原因，但還僅止於紙上談兵階段，未經驗證的猜想都還只是「假說」，實際上要提高解決問題的正確率，後續還要進行更多驗證。
三個問題解決力
做好策略規劃的「途徑」後，還必須培養三個解決問題的思考力，才能提出具有洞見(Insight)的解決方案。Insight是BCG的企業最高原則之一，顧名思義要有讓人目光一亮的突破性，因為是你經過研究後所提出的突破性論點，還要有解決特定問題的針對性，不只是一個可以隨便套用在任何人身上的建議。提出有insight的論點才是你比其他人更有價值的地方。三個思考力：
1. 批判思考，可以與前面的三個問句相互搭配，是一種求真的態度。開始解決問題前，對於手上現有的資料、或是別人提出的論點不全盤接收，而是建立一套分析、蒐集資訊的習慣，根據證據做判斷。例如：市場上謠傳最近競爭對手削價競爭，造成公司業績下滑。乍聽之下一定會開始緊張，認為自己是不是也要同步降價？但是其實只要走訪客戶端便可查證此事是否為真，不需要急著降價。
2. 邏輯思考：利用因果關係來判斷未來事情的走向。例如：過去提升業務獎金可以刺激產品銷量，未來想刺激產品銷量時可以考慮提升業務獎金。當然，事情往往沒有這麼單純，所以需要交叉比對許多資料。
3. 假說思考，是BCG的核心理念，相較於過去進行研究時，我們習慣先花大量的時間搜集、研究資料，在截止日前才開始彙整結論、撰寫報告；BCG的假說思考會在專案第一天就根據手上現有的資料訂定假說，雖然一開始的準確度不高，但是有了初步的方向後，接下來就可以針對驗證假說進行調查，包括訪談、文獻檢索、現場走訪等等，一步一步根據新增的資料修正假說，例如：你的假說是「新進人員流動率高的原因是老員工的經驗沒有傳承，透過定期銷售技巧分享會，可以促進經驗交流。」接著尋找同業進行訪談或是尋找相關論文佐證等等。
檢查你的假說是不是好的假說
假說的目的是在我們剛開始解決問題的時候，提供一個起始方向，在過程中都可以不斷修正與進化，最終提出有效的策略，所以剛開始不用對初步假說的正確性太糾結，隨著你的資訊越來越多，假說也會越來越接近真實。以下有三個標準可以讓你檢查自己的假說是不是一個好的假說。
1. 具有針對性的假說可以對特定問題提出有建設性的策略建議，盡量清晰、特定，不要淪為空泛又沒有實際方向的空話，像是：「業務部銷售能力不佳」這種可以任意套用到所有企業的建議就太過籠統。
2. 具有驅動性的假說讓人一聽就知道接下來可以採取什麼行動來改變，如果驗證完確認假說是正確的，接下來就有執行的方向了。
3. 好的假說還要具有可證性才能確認真偽，才能透過更多資料，確認解決方案是否可以真的改善問題。
結語
關於顧問思考力的技巧，到目前為止都只是開始，不過這也是核心理念了。當我們有了穩固的根基，在整個策略的起點就能找對問題，擬定方向，後續則需要透過實際的訪談、定量分析，建構完整且可執行的解決方案，並發揮說服的技巧，讓改變真的發生，此時才是真的解決問題。
本書後半段關於訪談技巧、簡報製作技巧、資料分析、專案管理到實際上台說服他人，都有很詳細的說明跟案例，真的是很接地氣的一本書，不過我想，因為顧問的工作不只是找出解決方案，還有很大一部分是說服別人接受你的方案，所以如何把艱深的概念用簡單易懂的口吻，讓非專業背景的人也能聽懂，也是顧問的必修課，而這本書就完整呈現作者的功力，在閱讀過程完全可以套用過去的經驗，很好理解作者想表達的情境，而且整理的很有邏輯，感覺作者完全不藏私。
關於後半段實作的部分，內容就比較細、比較雜，而且根據不同需求搭配的技能也不同，最終還是要透過實際練習、應用才能為你所用，真的非常建議想訓練這些技巧的讀者可以入手一本，然後遇到困難的時候翻閱，提醒自己。
作者還說了，整本書讀完，只需要記得三件事，你還記的前面寫的三個概念嗎？回想過去在學校所學的東西，我們還記得多少呢？真正有感觸的都是當下有被啟發的感覺，後續帶來的影響才會持續，所以我們只要在看完這本書，能夠有三個想法帶著走，那就是有學到東西。等到這些概念內化之後，再回來挖掘更多有用的知識。在BCG裡，策略顧問也不會一次塞太多觀念給客戶，他們習慣用三點總結，因為”三點總結不會過於簡化，也不會太雜亂，所以能加深聽者印象”。
希望這篇文章的三個概念，可以對你的職場、生活帶來幫助啦！
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感謝你看完這本書，分享文章的初衷是希望大家在忙碌的生活之餘，可以享受閱讀的樂趣，雖然忙碌的上班生活可能讓你沒有時間看完完整的書，但沒關係，我可以當你的眼睛，你可以留言告訴我想看什麼書，有機會的話可以幫你濃縮整理喔!
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