培訓與學習，哪個對組織重要?

更新於 2023/05/27發佈於 2023/05/27閱讀時間約 6 分鐘

整個五月只進辦公室一個禮拜，參加了幾個為期好幾天的培訓活動。其中有些強度很高，培訓活動之後需要考試，瘋狂的背書、練題，考試當天手寫到快斷了，簡直回到大學考期末考一樣的感覺。另一種也是差不多的天數，不需要考試，但過程中導師大量引導、與組員大量互動，更多的是思考而不是背誦。

我突然意識到，這兩種看似都在讓自己變得更好的方法，其本質不太一樣，一種是「培訓」、一種則是「學習」。

這兩種方法目的都是成長，但對於組織來說哪個重要?

這幾年我一直在倡導學習型組織，會不會我的作法跟倡導的方向其實一直都講錯了? 倡導【學習】安排的卻是【培訓】，安排了【培訓】，卻用了【學習】的期待。

有點饒口，讓我們試著講清楚。

什麼是「學習」與「培訓」? 差別在哪?

「學習」雖然可以泛指任何能得到新知識、新技能的行為 (比方說，跟著一個厲害的前輩做事，也可以學到很多東西)，不過「學習」更多時候「仰賴於自我驅動的動機」，例如好奇心、對自我的要求、對於某個目標的追求。

舉「學習英文」這個例子，被動式、填鴨式的教育體制下往往沒有很好的學習成效，但如果是對於美劇有興趣、對於交國外朋友有興趣、對於異國文化感興趣，進而驅動學習英文的動力，那麼相對而言的學習成效就會顯著許多。

相比於學習仰賴自我驅動，「培訓」則是由企業或組織主導、規劃的課程或計畫。培訓的目的是要受訓人學會某項特定的技能或知識，無關乎個人意願，而在於組織的目的。培訓相較於學習更具體、計畫性、有時間區間、分級，而且有能夠評估培訓成果的依據。

這麼看來，決定「學習」與「培訓」的成效的決定因素其實完全不同，學習仰賴的是個體的主動性與參與性，而培訓更注重系統性和結構性的教學。

在職場中，我們常常會聽到前輩或公司方抱怨「明明有教，但現在的年輕人都學不會」，不妨想想看這是培訓的問題 (沒有系統性、結構性) 還是學習 (缺乏主動性) 的問題?

「學習」與「培訓」對於組織的意義與重要性

既然學習極度仰賴個人主動性、意願與參與度，而這部份企業或組織又沒辦法控制，那麼是不是把人才培育的重心通通放在相對可控的「培訓」就好呢?

當然不是，兩者對於組織的意義與重要性截然不同。

我們如果把企業所需的能力分成兩種類型，一種是履行企業現有業務的必要能力(像是產線的作業員、會計、生產管理、專業機具的操作等)，一種是探索企業潛在機會的創新能力(如近期興起的AI)，我們就會發現第一種的必要能力必須靠系統性、結構性的教學方式確保必要能力的不斷層；而第二種能力則需要仰賴人才識別，辨識出具有主動積極學習意願的人格特質的人才。

培訓是為了確保員工在特定工作或任務上具備必要的技能與知識，維持甚至提升組織的總體工作效率與品質。

學習則不相同，除了面對到特定的問題，需要學習新的方法來解決問題之外，更多時候學習是期待組織能夠跟上最新的產業或社會趨勢，例如學習如何使用ChatGPT、如何在工作中活用AI工具。

培訓是為了讓組織獲得特定技能，學習是為了讓組織跟上趨勢

不要再說「學習型組織」，如果你做的是「培訓」；不要期待心目中的答案，如果你從未好好的「培訓」

說來矛盾，不過我們從上面兩個章節可以發現，學習與培訓在某種層面上來說是互相牴觸的。

培訓講求的是系統性與結構性教學，多數的培訓會需要考試會有證書。而考試，就會有考試技巧就會有標準答案，即便是申論題，都有標準答案。有標準答案的學習在一定程度上是在壓抑自主思辨，而學習卻正巧最需要自主思辨。

最近有越來越多企業強調「學習型組織」，但是我們真的有認知到學習型組織應該是什麼樣貌嗎? 當我們強調學習型組織，但對於「試錯」卻完全零容忍；當我們強調主動提出想法，但對於結果的接受卻只有一種答案。如果我們只是宣稱自己是「學習型」，卻只重視員工接受定向培訓，那麼永遠也建立不起學習型組織。

同樣的，很多企業都希望「即戰力」(大家都想要，然後我們的薪水還比不贏別人)，都希望高效能的員工，卻從未適當的規劃「培訓」以及投入適當的資源，那麼也不可能得到理想的高效能組織。

結語: 成長是一門藝術

前文雖然提到培訓與學習有相互矛盾的關係，但同樣的，培訓與學習也有相互依存的關係，就如同古語所謂「見山是山、見山不是山、見山又是山」。

在我們完全不懂的時候，有系統的培訓是讓我們花最少冤枉路學會一件知識或技能的方法(見山是山)，只有當我們累積大量的經驗、不斷地咀嚼思辨，才會產生出自己的見解，甚至質疑現有的方法或知識的正確性(見山不是山)。

但，當我們進一步提升自我思考，將觀點與經驗融匯貫通，我們可能會在過去質疑的知識體系中，找到某種典型或共性（見山又是山）。

回到文章標題，培訓與學習兩者對於組織都具有同等的重量與重要性，兩者既矛盾又互相依存，但也正因為如此，在組織透過培訓與學習去孕育人才的過程，會不斷地出現學習、反思。

到頭來成長是一門藝術，我們如何拿捏適當的框架與空間，讓組織成員的好奇心、想法得以發揮，同時又能確保組織依照一定的框架標準高效運作。在收與放之間的尺度拿捏，找到最合適的平衡。

文末想丟個延伸思考的問題給大家，你或妳認為-

「企業主應該如何決定『培訓』與『學習』的比例呢?」，培訓與學習有不同的意義與功能，那麼企業該如何決定要在哪一個層面著墨多一點另一邊少一點呢?

無論是對於本文的【培訓與學習】議題深有同感，或持有不同意見，或覺得接班好鬧，都歡迎分享你/妳的意見與看法唷。

【接班G.G了】~其中GG代表著Generation Gap，是二代接班躲也躲不了的代溝課題，舉凡觀念、趨勢、管理、人才、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，都是我希望在專題中能記錄及討論分享的面向。

如果你/妳也正在接班這條船上還沒跳船，歡迎你/妳一起加入這場長期抗戰。一起把Generation Gap玩成一場Good Game，把接班G.G了做到接班G.G樂！

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G.G.=Generation Gap =代溝。還有比接班更容易出現代溝議題嗎？舉凡觀念、趨勢、管理、人才、政策、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，新一代承擔上一代的成功或失敗、老屁股的明爭暗鬥，會碰撞出什麼樣的火花、爭執、委屈？又有什麼樣的契機、轉折與喜悅？為什麼要接班？成功，對於接班來說，又是什麼呢？

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