大公司是個磨練人的好地方,但小公司或許可以「直接看到努力的成果」。
「掌握數字」是業務成功關鍵;得知道要開幾次會才能讓生意成交,需要做成多少筆交易才能達到當週的業績配額,以及那對於達到每月、每季和年度目標會有多少幫助。
最基本的重點在於,得知道每星期要安排幾次公司拜訪。
產品銷售員無法一聽到顧客的需求,就修改公司的產品,他們只能幫手上既有的產品找到定位,藉此滿足顧客的需求。
聘用擅長銷售產品、而不是銷售服務的人。
這些人比較有辦法以既有的產品來滿足客戶的需求,而不會答應客戶的要求把「產品客製化」;當客戶有得選擇時,永遠會要求客製化解決方案。
大部份的服務型企業都缺乏賣相,它們靠業主獨挑大樑,當業主一走,就不會再有生意。
或許我可以提出一些不同的想法,畢竟現在有些公司在做的生意就是基於自家的標準化硬體產品,然後輔以些微的軟體客製化進行銷售。
所以業務除了要懂銷售產品的眉角外,還要了解能做軟體客製化的界限在哪,要清楚了解能做客製化的邊界,才不會胡亂答應一些不符合公司經濟效益的事。
當然,有些公司最後把這些軟體客製化的部份,都做進標準化產品的選項,那就是更進階的延伸了。
舉例來說,跟不同家廠牌的 PLC 進行網路連線溝通,或許都會有不同的通訊格式,客戶自定義的結構也不同,當客製化多家公司後,就可以思考怎麼把它們變成標準化產品的一部份。
有些軟體客製化幾乎就沒有機會變成產品的一部份,像這種客製化從一開始就應該限制住,不要去做;這都是公司產品部門跟業務部門應該去溝通的地方,更進一步來說,甚至應該上升到更高層級的策略會議上進行討論。