如何有效執行工作、專案、計畫：7步驟21要項

一直想不到好的標題

不過想表達的是一個工作、專案、計畫的思維理則

這邊區分7個步驟21個要項

一、蒐集:

當一件工作要開始推行前，

有些資料或方向要先搞清楚，

在這裡要做的最重要工作是確認方向與目標，

怎麼做呢?

1.法規:

現行法令規章所規範的，

那些能做?那些不能做?

如果是屬於先行者或有涉及國際事務的，

那還要蒐集國外相關規範，

才能釐清可執行的範籌，

確認各項應具備的先備條件。

2.利害關係人:

可能是顧客，

可能是上游廠商，

可能是政府機關，

也可能是公司高層，

只要是能影響工作推行的環節，

都是這項工作的利害關係人，

這些人可能是計畫推動的主力、助力，

但也有極大的機率變成你的阻力，

所以要確實掌握到他們的想法，

做一下想法的對焦，

避免做的很認真，

最後跟你說重來。

3.期望值:

要能預想該項工作所要達到的目標值，

而且是最終目標，

藉由這個目標，

才能依據現有資源與時間，

完成期程規劃，

並展成短、中、長期目標

而且，

這個期望值是要能符合利害關係人的。

4.可行方案:

各項工作推動前，

都需要考慮各種方方面面，

也不會是一個人就可以想的週延的，

所以需要集思廣益，

接收各方面的資訊，

包含部屬、同儕、客戶等，

綜整出各項可行方案。

二、分析:

將方案列舉出來後，

不可能每個方案都執行，

畢竟資源有限，

所以要實施方案的分析，

分析什麼呢?

1.利弊:

每個方案都有其優點及缺點，

好處及不足處，

我們要能客觀的將所有方案的優缺點，

思考的面相可以用5W2H、業務部門、作業流程等

依據計畫執行中可能面臨的階段或狀況來羅列。

2.風險:

不管執行哪個方案，

都會存在風險因子，

風險依影響程度及發生率會區分四個等級，

分別是低度、中度、高度及極度風險，

列出相對應得風險等級後，

還要評估對每項風險的容忍度，

這個容忍度也是要跟利害關係人對焦喔，

畢竟，

位置不同，

對風險的容忍度也不同。

3.可行性:

有些方案列出來是可以立即執行的，

有些則需要一些準備才能執行，

有些則需要多方資源才能推動，

有些則是無法在現階段實施，

因此，

各個方案要依單位現況，

如資源、財務、人力、物力、時間等因素，

考量各方案可行性。

三、比較:

將各項方案分析完畢之後，

就要進行比較，

當然也不是漫無目的的亂比，

會建議在分析時，

僅留下可行性最高的3-5項就好，

畢竟發散思考後，

還是要實施收斂，

分析後就是實施初步收斂，

進入比較階段則利用下面步驟再度聚焦

1.優劣:

依前述的利弊、風險、可行性的分析結果，

可以檢視每個方案的優劣，

再從這些優勢或劣勢中，

比較哪些優勢是符合現況且可以放大的，

那些劣勢是可以避免或減少的，

並進行各方案的備援計畫準備。

2.效益:

針對上述優劣比較，

可以初步判斷各方案能提供的效益程度，

包含投入資源的多寡、能否滿足期望值、對組織的正面影響等，

在這邊也要小心，

想法是豐腴的，但現實有時很骨感，

避免過度放大優勢，而低估劣勢，

尤其方案差距不大時。

3.權重:

比較中，可以依組織側重面向實施加權比重的配分，

假設現有A、B、C三個方案

藉由各項目的權重分數與分數相乘後再相加，

如下面表列，

經過權重配比配比之後發現，

C方案的得分較高，

表示C為最有執行價值的方案。

四、計畫:

完成前面的分析、比較之後，

才能確定要執行的方案或計畫，

這時候再來做計畫內容的撰擬才能切中目標，

其中幾個重要的部分務必要做好

1.架構:

架構我區分人跟事兩部分

人的部分：

當然是指跟這件案子有關的人，

不管是承辦、協辦、督管、決策，

都要將他納入這個架構內，

最常用的工具就是組織架構圖，

只要有被納入的人，

都會有相對應的權責跟職責。

事的部分：

可以將各階段的目標納入，

並將其依前後順序、因果關係實施排列，

可以使用心智圖或樹狀圖來呈現，

並檢視有無遺漏。

2.執掌:

有了上述人的架構圖之後，

就可以依其所在的崗位，

賦予應執行的工作事項，

也就是業務執掌或者工作說明書，

撰寫時務必要有動詞，

才能確認要執行什麼樣的工作，

如督導、管制、承辦、規劃….

位置不同，

動詞也會不同，

所應負的責任也會不同

3.期程:

不管那個目標，

都有它要完成的時間先後與節點，

依前面說的事的架構，

要進一步完成它的期程規劃，

哪怕是定期性的，

也都應該列出來，

單一工作可以用時間軸方式，

多項工作就要採用甘特圖了，

而且使用甘特圖還有一個好處，

就是各項工作的期程如果有衝突，

可以適時調整，

避免後續執行時的誤失。

五、實施:

計畫完成後，

當然要執行，

大家應該蠻常聽到"說、寫、做一致"

這是三位一體的，

分析、比較是屬於說的階段，

計畫則是寫的階段，

執行、查驗、行動則是屬於做的階段

1.試行:

計畫完成後，

不見得每項都可以直接執行，

或者存在著不少變數，

這就需要透過小範圍的試行，

如試營運、試賣會等方式，

都是希望藉由這樣的模式，

來檢視計畫執行中有無問題?

市場接受度如何?

評價、滿意度如何?

2.檢討:

藉由上面的試行，

可以檢討計畫中可精進的的地方，

如何做效益會更大?

推動流程是否順暢?

反應如果不佳是否該停損?

3.全面:

檢討出問題點後，

就必須要再檢視及修調計畫內容，

確認沒太大問題，

或在可容忍的風險範圍內，

就可以進入全面推動階段。

六、查驗:

推動計畫後，

不是就高枕無憂等成果，

而是要定期及不定期的檢視執行狀況，

1.進度:

確實依時間軸或甘特圖的規劃節點，

管制各階段該呈現的成果，

如定期的日、週、月、季、半年、年等進度，

或不定期的抽驗等，

進度的掌握及查驗，

可以知道時間配當是否合適?

各階段該執行的內容是否適切?

2.可精進:

執行過程中，

是否有可以優化的流程?

流程運作的前後順序是否適當?

任務分配上人力調配有無錯落?

各分工有無罅隙?

3.不適用:

有些計畫在執行時，

會有冗員或瑣事出現，

再查驗時就要將這些現象發掘出來，

納入後續檢討改進，

讓計畫執行可以更精準，

達到人力、時間、成本的最佳化。

七、行動:

完成前面六個步驟後，

這邊要執行的行動比較偏向AAR(After-action review)

這是一種行動後的反思，

不管這項計畫執行的順不順利，

不管有沒有達成既定目標，

都必須要做的動作，

藉由這樣的反思，

為下一次計畫做更好的準備

1.檢討:

檢討的部分可以很多，

以部門來看可以用產銷人發財，

以架構來看可以用人事時地物，

以流程來看可以用輸入-過程-產出，

以目標來看可以用短、中、長期，

透過這些面向的檢討，

可以運用魚骨圖的方式來呈現，

魚頭向右找原因、魚頭向左找對策，

也可以用黃金圈(WHY-HOW-WHAT)的方式來探詢，

找出根本的問題或原因。

2.調整:

藉由上面的檢討，

將相關對策或作法，

納入計畫修訂，

調整到當下能執行的最佳方案，

就可以進入下一個循環中，

再重複上述動作，

驗證執行的成果，

如果執行後都很順遂，

就可以納入部門的SOP(標準作業程序)

如果還有問題，

就再進行檢討及調整，

當然，

SOP也不是不能變動的，

畢竟，

"變"

才是常態，

尤其科技日新月異，

許多做法今年可行，

來年就不一定了，

務必保持理性客觀的心理，

來檢視各項計畫。