【人資對話錄】:從稻盛和夫的《干法》看人資管理

閱讀時間約 20 分鐘

人物設定:

- 深謀遠慮,善於啟發思考的人資前輩

- 剛進入職場兩年,對工作充滿困惑與迷茫的人資後進


#第一層對話:認識稻盛和夫與《干法》的核心理念

後進 :前輩,最近我看了上次您跟我說得關於稻盛和夫的書《干法》,他的理念很特別,但我總覺得有些抽象。他說工作不僅僅是賺錢,而是一種心志的修煉,我想請問您這本書對我們做人資得有什麼具體的幫助呢?尤其在選育用留這些實務工作環節上,要怎麼應用他的想法?


前輩 (微微一笑,慢條斯理地開口):嗯,年輕人,先問你一個問題 : 你覺得稻盛的成功是來自於什麼因素?是因為他擁有超凡的經營頭腦,還是因為他選對了市場?


後進 (稍作思考):應該是他很會經營吧?畢竟他創辦了京瓷和KDDI,還能拯救瀕臨破產的日本航空,這些都需要極強的經營能力。


前輩 (搖頭,微笑):經營能力固然重要,但這只是表象。稻盛真正的核心成功秘訣,是他對工作的理解和態度。他認為,工作是一種內在的修煉,通過不斷挑戰自我,最終實現心志的提升。這不僅是他個人的經營哲學,也是我們在人資管理中非常值得借鑑的理念。你提到的選、育、用、留,嚴格說來其實都可以在如何理解“工作”的過程中找到答案。


後進 (困惑):可是,這種抽象的工作哲學怎麼跟我們具體的選人、培訓這些實際工作掛鉤呢?我還是不太懂。


前輩 (溫柔地笑著):不要著急,我們一層一層來看。你先告訴我,我們在選人的時候,通常最重視什麼?


#第二層對話:選人——超越表象,尋找內在“燃”

後進 (快速回答):技能和經驗吧!畢竟要選擇一個合適的人,他須有能力完成工作,這是最基本的。


前輩 (輕輕點頭,但語氣中帶著一絲挑戰):那麼,如果兩個人技能相當,但一個人充滿熱情,另一個人只是機械性地完成任務,你覺得誰能在長期內取得更大的成就?


後進 (稍作停頓):應該是有熱情的人吧……可是,技能還是最基本的要求,沒有技能再有熱情也無法完成工作。


前輩 (笑著,目光溫和):你說的有道理,但稻盛在《干法》中提出了一個關鍵概念:“燃”。他認為,真正能讓一個人在工作中脫穎而出的,不僅僅是技能,而是內在的驅動力——這股“燃”讓人能在困難面前不輕言放棄,並且不斷追求卓越。所以,當我們在選人的時候,技能固然重要,但更應該關注的是這個人內心的“燃”,也就是他對工作的熱情和承擔。


後進 (困惑地皺眉):可是,這種“燃”要怎麼看出來?技能和經驗可以通過履歷和面試測試出來,但“燃”這種東西很難具體衡量啊。


前輩 (點頭,語氣中帶著啟發):你說的沒錯,這正是我們在人資選才時面臨的挑戰。但稻盛給了我們一個方向,他告訴我們要透過表象看本質。當你面試一個人時,不要只關注他的工作經歷,而要問他為什麼選擇這份工作,他在過去的經歷中是如何面對挑戰的?如果一個人在講述他過去的挫折時仍能展現出積極的態度,並且願意承擔責任,這就是那股“燃”的體現。這種熱情比任何經驗都來得重要,因為它決定了他未來能走多遠。


#第三層對話:育人——從厭惡到熱愛,心態決定成敗


後進 (若有所思,但依然迷茫):我明白選人不能只看技能,還要看內在動力……可是育人的部分呢?稻盛先生說,工作可以成為提升心志的途徑,但這聽起來有些過於理想化了吧?很多人本來就不喜歡工作,甚至厭惡工作,這樣怎麼可能把工作當作修煉?


前輩 (輕聲笑了笑,語氣中透著一絲智慧):你覺得,為什麼有些人無論怎麼工作都感到疲憊和厭煩,而有些人卻能在工作中找到快樂,甚至不覺得辛苦?


後進 (遲疑地回答):可能是因為工作環境吧?有些公司福利好,氣氛輕鬆,員工自然開心一些。而那些壓力大的公司,員工難免會覺得痛苦。


前輩 (搖頭,語氣更加深沉):工作環境確實影響心情,但那只是外在因素。真正決定我們工作態度的是我們如何看待自己和工作。稻盛在年輕時也曾經厭惡自己的工作,覺得每天只是在重複無聊的任務,沒有未來。但後來,他發現當他把每一項工作都當作自我提升的機會,當他不再計較工作帶來的外在回報時,工作開始變得有趣。他找到了工作的真正意義——不是為了他人,而是為了自己內心的成長。


後進 (更加困惑):可是,這樣的心態怎麼能傳達給其他員工?有些人一進公司就抱怨工作辛苦、無聊,難道我們要強迫他們改變看法嗎?


前輩 (溫柔地回答):這正是育人的藝術。稻盛告訴我們,育人不是強迫別人接受某種理念,而是幫助他們發現自己的潛能。當我們在培訓員工時,不僅僅是教他們如何做事,更重要的是讓他們看到,工作的每一個細節都有其價值。這就像是稻盛在自己的陶瓷研究中,一步步從失敗中學習,最終不僅提升了技術,還提升了心志。我們要幫助員工明白,工作不僅僅是完成任務,而是通向自我成長的階梯。


#第四層對話:用人——深刻理解適材適所


後進 (開始理解,但仍有疑惑):那用人的部分呢?稻盛先生一直強調“適材適所”,這聽起來很合理,但要怎麼做到?難道只是根據每個人的能力來分配工作嗎?


前輩 (語氣帶著引導性):你覺得“適材適所”僅僅是能力的匹配嗎?你認為一個人能否在工作中發揮最大潛能,僅僅取決於他是否具備相應的技能?


後進 (遲疑):我……應該不全是吧?還有興趣和動力之類的東西。


前輩 (微笑):正是如此。稻盛的“適材適所”不僅是能力的匹配,更是興趣、價值觀與公司的契合。他曾說過,當一個人被放到最能燃燒他內心的崗位上,他會自然而然地發揮出最好的表現。這不僅僅是技術的應用,更是心靈的契合。

前輩 (語氣加重,似乎要強調這一點):當你用心去理解每個員工的內在需求,他們的夢想、他們真正想追求的東西時,才能真正做到“適材適所”。一個人也許技術過硬,但如果他的工作無法點燃他的內心,那他終究只是在完成表面的任務,而不是全情投入。因此,用人不僅是匹配能力,更是要深刻理解員工的心靈,找到那個能激發他們全部潛能的崗位。


後進 (越來越困惑,皺眉):可是……我們怎麼能真正了解每個人的內心?這聽起來太理想化了。很多人可能自己都不知道自己想要什麼,更何況我們還要去發現別人的內心驅動力……


前輩 (微笑,語調放慢):你說得沒錯,這確實不是一件容易的事。這也正是為什麼我們做人資的人,必須有敏銳的觀察力和耐心。我們不能僅僅依賴表面的評估工具或面試問題,還需要通過長期的交流與觀察,來理解每個人的特質。稻盛先生曾經說過,管理者的責任是幫助每一個員工找到屬於自己的舞台,這不僅僅是出於公司的利益,更是為了幫助他們實現個人的價值。


#第五層對話:留人——文化的力量與心靈的契合


後進 (慢慢領悟,但依然有些迷茫):嗯……那留人的部分呢?現在的企業很多都是用高薪和福利來吸引和留住人才,稻盛的理念中說,真正留住人的關鍵是文化。可文化這麼抽象,怎麼才能讓它變成具體的留人策略?


前輩 (微笑,語調沉穩):你覺得文化是什麼?它是公司網站上的使命宣言,還是年度聚會上的歡笑和激勵?


後進 (困惑地思索片刻):我想,文化應該不只是標語,它應該是每天在公司中體現出來的東西吧?但我還是不太清楚怎麼讓文化成為一種具體的留人手段……


前輩 (語調更加溫柔,仿佛在揭示某種深奧的真理):文化,是企業的靈魂,它滲透在每一個細節中。當稻盛在京瓷創建“敬天愛人”的企業文化時,他並不是僅僅在牆上掛標語,而是讓每一個員工都感受到,他們的工作不僅僅是為了業績,而是為了實現一個更大的使命。這種文化,讓員工感受到他們不只是為公司打工,而是在為一個共同的目標奮鬥。


後進 (仍有些疑惑):可是,這些大的目標真的能讓員工長期留在公司嗎?不管怎麼說,薪水和職位還是很重要的吧?


前輩 (點頭,但語氣堅定):當然,薪水和職位是重要的,但它們只能帶來短暫的激勵。真正能長期留住人才的,是他們在這家公司是否感受到歸屬感和意義感。稻盛的“敬天愛人”文化讓員工覺得,自己在公司不僅僅是被利用的工具,而是被尊重的個體。他們感受到自己的工作對於公司、對於社會都有積極的影響,這種使命感比任何物質激勵都更能打動人心。


後進 (慢慢理解,點頭):所以,留人的關鍵其實不是外在的激勵,而是內心的歸屬感和文化的契合?如果員工在公司找到了價值和歸屬感,他們自然不會輕易離開?


前輩 (微笑,語氣中帶著鼓勵):正是如此。當文化與員工的內心契合,當他們感受到在這裡不僅能賺錢,還能實現自我價值,他們自然會願意留在這裡,並且全心全意地投入。稻盛先生的成功,正是因為他不僅創造了優秀的經營策略,更創造了一個讓員工願意為之奮鬥的文化。


#第六層對話:工作與人生的融合


後進 (稍顯激動,開始領悟):前輩,經過這麼一番分析,我覺得我開始理解稻盛先生的理念了……他說的那些看似抽象的工作哲學,實際上是和我們做人資的選育用留息息相關。我們選人時不僅要看技能,還要看內在的驅動力;培訓時要幫助員工找到工作的意義;用人時要真正理解員工的內在需求;而留人的關鍵在於文化的塑造……這些看似高深的理念其實都可以應用在我們每天的工作中。


前輩 (欣慰地微笑):你說得不錯,但記住,這並不是一蹴而就的事情。稻盛的理念需要我們在日常工作中不斷去思考、去實踐。選、育、用、留都不是單獨的環節,它們彼此交織,最終都是為了讓每個人都能在工作中找到屬於自己的意義。當你在人資管理中能夠幫助每一位員工發現自己的潛能,找到他們心中的“燃”,你就已經不僅僅是在管理,而是在幫助他們成長。


後進 (依然有些迷茫,但更多的是對未來的期待):我覺得我還有很多地方需要慢慢消化……稻盛先生的理念聽起來很深奧,我還需要更多的時間去體會和實踐。不過,今天跟您聊到現在,我覺得對人資的理解已經更深入了很多。


前輩 (溫柔地笑著,拍了拍後進的肩膀):這些道理的確需要時間去領悟,尤其是在人資這樣涉及到人性深處的工作中。但只要你時刻記住,不管是選、育、用還是留,都要以人的本質為出發點,去了解他們內心的驅動力、價值觀和夢想,那麼你最終一定會找到屬於自己的答案。稻盛先生說過:“工作不僅僅是完成任務,它是一種修煉。”當你能夠從這個角度去看待你的工作,你就會發現,工作與人生是緊密相連的,而你在幫助別人成長的同時,自己也會變得更加強大。


後進 (深吸一口氣,露出堅定的神情):我會繼續努力思考,並在工作中實踐這些理念……雖然過程可能會很漫長,但我已經做好了準備。


前輩 (微笑,語氣中帶著鼓勵):很好,這就是一個好的開始。記住,工作的核心是找到屬於自己的節奏,並在這個節奏中不斷成長。稻盛先生的成功,不僅僅是他自己的努力,也是他幫助無數人在工作中找到自我價值的結果。相信我,你也會在這條路上走得更遠。


#第七層對話:從短期績效到長期心志的轉換


前輩 (語調放緩,雙手交疊於胸前):正如我剛才所說,工作與人生的交織,不僅僅是在完成外在目標,更是內在心靈的修煉。這也就是為什麼,當我們談論選育用留時,並不僅僅是在討論技術性問題,而是在探索人性最深處的潛力與意義。


後進 (深深吸了一口氣,彷彿在努力消化前輩的每一句話):前輩,我想我慢慢開始明白,為什麼您強調人資工作應該以人的內心為核心,而不只是關注外在的績效指標……可是這樣做會不會太理想化了?很多公司都追求短期績效,如果我們把這些深層次的人性哲學引入管理中,會不會反而無法達到預期效果呢?


前輩 (眼神銳利,語氣中多了一絲堅定):這正是大多數公司所犯的錯誤。當企業只追求短期績效時,它就如同在建造一座沒有地基的高樓,表面上看起來快速崛起,但稍有震盪就會土崩瓦解。稻盛和夫早就指出,真正的績效來自於長期的心志培養與文化沉澱。當你用心去塑造一個以人為本、以長遠發展為目標的組織文化時,短期的波動也許無法立刻消除,但最終這樣的文化會使整個公司擁有強大的韌性。


後進 (疑惑地皺起眉頭):可是,我們現在很多工作,比如選拔和培訓,都要看具體的數據和KPI,這些看似冷冰冰的指標很難和內在的心志培養結合啊。我們要如何在現有的框架內實現稻盛先生的這些理想呢?


前輩 (眼神中閃過智慧的光芒,緩緩地說):這就要談到另一個更深的層次——如何在短期績效與長期文化之間找到平衡。你覺得,短期績效的達成來自於什麼?


後進 (困惑地回答):應該是員工的努力和工作效率吧?如果每個人都盡力工作,那麼短期目標應該就能達成。


前輩 (緩緩搖頭,語調中帶著深思):努力與效率,確實是達成績效的外在表現。但你要問自己,員工為什麼要努力?當目標達成後,他們又為什麼會停下來?你說的這些只是表層原因,真正的動力來自於他們內心的願景與價值感。如果一個人工作只是為了完成短期的目標,那麼一旦目標達成,他的動力就會隨之消失。而如果他把工作看作實現內心價值的一部分,那麼即使短期目標達成,他的動力依然不會消失,因為他的目標是更長遠的成就。


後進 (深吸一口氣,似乎開始理解):所以,這就是為什麼稻盛先生一直強調“燃”……他希望我們在人資管理中,不僅僅是給員工設置具體的KPI,而是要讓他們找到更深層次的動力,這樣即使KPI完成了,他們依然有繼續努力的動力。這樣看來,短期績效是可以和長期文化結合的。


前輩 (溫柔地微笑):對,就是這樣。當我們設置績效指標時,不僅僅要考量數字,更要考量背後的價值觀。我們應該設置那些能引導員工朝著長遠目標前進的指標,而不是那些只能帶來短期滿足的數字。稻盛在京瓷推行的管理體系中,他給每個人設置的目標不僅是業務的達成,還包括心志的提升。他會要求員工在工作報告中寫下,他們在這個過程中學到了什麼,改變了什麼。這些看似無形的東西,最終決定了公司文化的強度。


#第八層對話:從組織文化到個人成長

後進 (眼中閃爍著一絲光芒,但眉頭依然緊鎖):那……如果公司裡有些員工,始終無法理解這些價值觀,他們只關心薪水和職位,那麼該怎麼辦?這些員工是不是不適合留在公司?


前輩 (語氣平靜,帶著啟發):你認為每個人都生來就能理解這些深層次的理念嗎?每個人天生就知道他們的內心渴望是什麼嗎?


後進 (困惑地搖頭):應該不是……我想很多人,甚至包括我自己,有時候都不知道自己真正想要什麼。


前輩 (點頭,語氣中多了幾分柔和):這就是為什麼稻盛先生強調,我們做人資的,不僅是要制定規則和管理流程,更要引導和啟發每個人。他說過:“一個真正的管理者,不是給別人指明方向,而是幫助他們發現自己心中的方向。”所以,當你遇到那些看似只關心薪水、對文化不感興趣的員工時,不要急著下定論。也許他們只是還沒找到那個能點燃他們內心的火花。


後進 (驚訝地看著前輩):那我們應該怎麼做?總不能每個人都花大量時間去個別引導吧……這樣會不會太耗費精力?


前輩 (笑著,語調中充滿耐心):確實不容易,但這是值得做的事。首先,我們可以通過建立一種開放的溝通文化,讓員工願意表達他們的想法與困惑。其次,我們可以通過定期的反思與分享,讓每個人逐漸開始關注自己的內心變化,而不僅僅是關注外在的指標。這樣一來,我們就可以在不斷的互動中幫助他們找到屬於自己的“燃”。這不是一朝一夕能完成的,但一旦員工找到內心的方向,他們就會成為長期的驅動力源泉。


#第九層對話:終極的選擇——如何在人資工作中實踐稻盛理念


後進 (若有所思,但仍有幾分不安):前輩,我現在感覺這一切似乎開始連接起來了……但還是覺得很遙遠。要真的把稻盛先生的這些理念融入我們的選、育、用、留中,我覺得自己現在的能力還不夠。我應該從哪裡開始?


前輩 (語調中帶著溫柔的鼓勵):每個大計劃都是從小地方開始的。你可以從一個小小的面試問題開始,不僅僅問候選人的技能,而是問他們在面對失敗時的心態。你可以在每次培訓後,問問員工他們最大的收穫是什麼,而不僅是他們學會了什麼技術。你可以在每次績效考核時,加入一個小小的反思環節,讓員工寫下他們在這段時間內最大的成長是什麼。這些看似微不足道的改變,最終會積累成巨大的文化轉變。


後進 (眼中閃過決心,深吸一口氣):我明白了……也許這是一條漫長的路,但只要每一步都能向著這個方向前進,總有一天我會看到這種文化的力量。


前輩 (微笑,點頭):沒錯,這就是稻盛先生留給我們最寶 前輩 (語氣溫和,帶著深刻的感觸):這就是稻盛先生留給我們最寶貴的財富——不僅僅是經營之道,更是做人之道。當你在人資工作中一步一步實踐這些理念時,你會發現,不僅你的工作變得更有意義,你自己也會在這個過程中成長。這條路雖然漫長,但它會帶領你走向更高的境界,不僅是職業的成就,也是內心的豐盈。


後進 (眼中閃過思索的光芒,若有所悟):我開始理解了,前輩。這條路不僅僅是幫助公司發展,更是幫助自己和員工一同成長。其實,當初我選擇做人資的時候,並沒有想那麼多,更多是覺得這是一份穩定的工作,但現在我明白了,如果真的能幫助每個人找到自己的“燃”,那人資工作就變得不再平凡。


前輩 (微笑,語氣輕柔且充滿鼓勵):正是如此。當你發現工作不僅僅是任務的完成,而是一個幫助別人、成就別人的平台時,你的視野就會變得更加寬廣。稻盛先生教我們,不論你身處哪個崗位,工作的核心都是讓自己和周圍的人變得更好。這正是人資工作的真正價值——不只是招聘、培訓和管理,而是成為每一個員工成長的助力。


#第十層對話:工作與自我的融合


後進 (內心似乎感到一絲清明,語氣中多了堅定):我現在更明白了,前輩。稻盛先生的《干法》不僅僅是一套經營哲學,它其實是關於我們如何對待工作、對待人生的一種態度。我會繼續在我的人資工作中實踐這些理念,無論是在選人時探尋內心的“燃”,還是幫助員工在工作中找到成就感與價值,我想我會逐步領悟到其中的真諦。


前輩 (滿意地點頭,帶著深沉的微笑):很好,這就是一個好的開始。記住,這條路沒有終點,只有不斷的探索和成長。當你在人資工作中感到迷茫時,回想起今天我們談到的這些,你會發現,工作與自我的融合,才是你前進的真正力量。這就是稻盛和夫留給我們的啟示:無論如何,我們的工作不僅是為了公司,也是為了自己內在的提升與修煉。


後進 (露出堅毅的表情,深吸一口氣):我明白了,前輩。我會繼續努力,朝著這個方向前進。感謝您今天的指導,這讓我對未來的工作有了更清晰的認識。我不僅會專注於眼前的任務,更會思考每一個行動背後的價值與意義。


前輩 (微笑,語調帶著鼓勵):很好,繼續走下去吧。當你在這條路上堅持得足夠久,你會發現,無論是工作還是人生,都會為你展現出更加豐富的意義與可能性。正如稻盛所說,“全力以赴,不僅能夠達成目標,更能夠淬鍊你的心志。”這是你未來的路,也是你成長的方向。


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彼得.杜拉克的管理理論歷久彌新不被時代淘汰,主要在於他高瞻遠矚的基本精神,那就是…以人為本!
趁早辨識出老闆的品味跟擇才邏輯,更有利於職涯發展,從中找到最為舒適的位置。