對手的代理商不錯耶
之前常聽到同事說，競爭對手AAA在某國的代理商很棒，為什麼我們的不怎樣？為什麼他們可以找到這個代理商？他們的選的代理商真是很適合這個產業．．．
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B2B業務 | 為什麼競爭對手的代理商比我的好？
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B2B Sales&Business Development
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B2B業務行銷
筆者是專職於國際B2B業務行銷的工作者，以旅行國家或城市來說，在台灣應該是PR99的等級，數十個國家，數百個城市。在2024年末改任職於一間德國公司，也是擔任國際B2B業務行銷的工作。本專欄主要分享B2B工作中的案例、觀念、經驗，與在德國公司的工作日常。
2025/04/15
一板一眼把產品做好，這是普羅大眾對日本與德國人的認知。在日本，我們常聽說要款待客戶，意思是要把服務做好讓客戶很滿意。在德國有類似的概念，我們要把產品做好，要替客戶想怎樣的產品功能可以讓客戶使用起來更方便，更滿意。但我目前只感受到產品面這塊。
對於工作，德國人分工非常的清楚，明確，該我做的就是我做，
2025/04/15
一板一眼把產品做好，這是普羅大眾對日本與德國人的認知。在日本，我們常聽說要款待客戶，意思是要把服務做好讓客戶很滿意。在德國有類似的概念，我們要把產品做好，要替客戶想怎樣的產品功能可以讓客戶使用起來更方便，更滿意。但我目前只感受到產品面這塊。
對於工作，德國人分工非常的清楚，明確，該我做的就是我做，
2025/03/18
部門同事說，同事A就像是典型的德國政府，一板一眼的做事。
最近一個案例：
我請同事Ａ幫我做一份報價單，並要求給我報價單的同時也給我大概的包裝材積重量。這樣可幫助客戶計算運費。由於都是標準品，我也列出所有的品項需求，同事Ａ所需要做的就是進系統幫我把報價單做好，然後告訴我材積。
即使看似如此單純的
2025/03/18
部門同事說，同事A就像是典型的德國政府，一板一眼的做事。
最近一個案例：
我請同事Ａ幫我做一份報價單，並要求給我報價單的同時也給我大概的包裝材積重量。這樣可幫助客戶計算運費。由於都是標準品，我也列出所有的品項需求，同事Ａ所需要做的就是進系統幫我把報價單做好，然後告訴我材積。
即使看似如此單純的
2025/03/11
Job at a Germany Company
記得我兩個月前寫到我在做跟有關產品經理有關的工作嗎？現在我真的多了一個頭銜Product Manager。(我的本業是Global Sales Director)。
當時我發現的問題如下
針對其中第五點我發現產品缺了一塊，由於我的背景關係，老闆
2025/03/11
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當你想升級設備、投放廣告，或是為了雙 11 提前備貨，卻發現現金流卡住時，除了等銀行、跟親友開口，其實還有一個常被忽略、卻很有力的選項。讓房子，成為你事業的贊助商——國峯厝好貸。
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對手的代理商不錯耶
之前常聽到同事說，競爭對手AAA在某國的代理商很棒，為什麼我們的不怎樣？為什麼他們可以找到這個代理商？他們的選的代理商真是很適合這個產業．．．
我先說結論：競爭對手的代理商再好，都先不要想直接挖角。
WHY？你或許會說，我產品比較好，對方一定會很樂意跟我買，而不是跟競爭對手
對手的代理商不錯耶
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我先說結論：競爭對手的代理商再好，都先不要想直接挖角。
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相信從事B2B業務的人，多少都會遇到客戶想要跳過代理商直接跟原廠購買的狀況。
初遇這種狀況時很容易會被客戶影響，會想著要如何促成交易然後代理商不會生氣。之前的文章好像有介紹過遇到這種狀況有很多種處理方式。會提出這種需求的不一定是大公司，很多小公司也會。反而小公司更想跳過代理商，因為小公司的資本比較小
相信從事B2B業務的人，多少都會遇到客戶想要跳過代理商直接跟原廠購買的狀況。
初遇這種狀況時很容易會被客戶影響，會想著要如何促成交易然後代理商不會生氣。之前的文章好像有介紹過遇到這種狀況有很多種處理方式。會提出這種需求的不一定是大公司，很多小公司也會。反而小公司更想跳過代理商，因為小公司的資本比較小
賣的多=營收多?
至今，我們公司評斷客戶的方式，主要還是透過客戶貢獻的價值來幫客戶分類，也就是說貢獻越多訂單的客戶，就是重要的客戶。
除了價值之外，我個人還重視另外一種分類方式，就是數量，也就是說購買數量越多的，即使貢獻的營收可能沒有非常高，但會是我認為重要的客戶。
為何會有這樣的分別，不就是應該數
賣的多=營收多?
至今，我們公司評斷客戶的方式，主要還是透過客戶貢獻的價值來幫客戶分類，也就是說貢獻越多訂單的客戶，就是重要的客戶。
除了價值之外，我個人還重視另外一種分類方式，就是數量，也就是說購買數量越多的，即使貢獻的營收可能沒有非常高，但會是我認為重要的客戶。
為何會有這樣的分別，不就是應該數
身為原廠，我們就是品牌廠或稱製造商。我的的客戶就是代理商或經銷商。
盤點一下自己的客戶名單，我們會是某間代理商手上產品線中的雞肋嗎?從我的經驗來看，一定可以找出這樣的客戶。
做生意不用這麼卑微。
若我們跟代理商之間的關係只是買與賣，代理商跟我們之間的關係也只會是買與賣。
講清楚說明白
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身為原廠，我們就是品牌廠或稱製造商。我的的客戶就是代理商或經銷商。
盤點一下自己的客戶名單，我們會是某間代理商手上產品線中的雞肋嗎?從我的經驗來看，一定可以找出這樣的客戶。
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若我們跟代理商之間的關係只是買與賣，代理商跟我們之間的關係也只會是買與賣。
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雖然教人開發與談代理權的資訊已經很少了，但收回代理權的資訊更少。筆者用自身的經歷整理以下的方式，給還沒有相關經驗的B2B國際業務做參考。
首先要先思考，在什麼樣的情況下我們會想要回收既有代理商的代理權?為什麼想要在已經有代理商的市場找新的代理商? 而不是想辦法培養，教育既有代理商?
漸進式進行。
雖然教人開發與談代理權的資訊已經很少了，但收回代理權的資訊更少。筆者用自身的經歷整理以下的方式，給還沒有相關經驗的B2B國際業務做參考。
首先要先思考，在什麼樣的情況下我們會想要回收既有代理商的代理權?為什麼想要在已經有代理商的市場找新的代理商? 而不是想辦法培養，教育既有代理商?
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關於代理商
有些公司的做法是一個國家一個代理商，銷售所有的產品。
有些公司的產品線比較廣，因此一個國家多間代理商，但彼此銷售不同的產品。
有些公司雖然產品只有一兩種，但是一個國家會設置多間代理商。劃定業務區域。
比較少見的案例是一間代理商會同時負責販售多個國家
有以下兩個情境：
【思考情境一】
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【思考情境一】
我們身為B2B外銷業務，很重要的工作之一就是開發新的代理商。我們好不容易找到一間有興趣合作的公司時，有一件事情很重要，就是談清楚原廠與代理商之間的權利與義務。
通常身為業務菜鳥的我們怎麼做?
這時候會衍生出的問題有：
同一間公司，不同代理商有明顯不同步的代理條件
沒有談條件，讓代理商牽著鼻子走
我們身為B2B外銷業務，很重要的工作之一就是開發新的代理商。我們好不容易找到一間有興趣合作的公司時，有一件事情很重要，就是談清楚原廠與代理商之間的權利與義務。
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殺價
除非我們是產業中具備有絕對優勢的製造商，產品獨特僅此一家，只有我挑客人從來沒有客人挑我，否則身為業務，難免都會遇到殺價。
即使身為B2B的國際業務也相同，代理商也是會殺價的。
設備的終端售價 = 製造商的底價 + 進口成本+ 代理商利潤。
但是業務做久了，就是會遇到每一次下單都殺價的代理商。
殺價
除非我們是產業中具備有絕對優勢的製造商，產品獨特僅此一家，只有我挑客人從來沒有客人挑我，否則身為業務，難免都會遇到殺價。
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但是業務做久了，就是會遇到每一次下單都殺價的代理商。
身為一個品牌商，通常的我們在做生意時，B2B業務的模式有以下幾種：
品牌商直接賣給終端客戶，並由品牌商提供服務
品牌商賣給代理商，代理商賣給終端客戶
品牌商賣給代理商，代理商賣給經銷商，經銷商賣給終端客戶
還有一種比較少見的模式：品牌商賣給終端使用者，但由代理商負責售後服務
我們回到主文。
身為一個品牌商，通常的我們在做生意時，B2B業務的模式有以下幾種：
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