亞馬遜工作法  -  MGHD 面試制度深度解析

亞馬遜的招聘制度一直都在業界流傳很有名，特別是 Bar Raiser (抬槓者) 的設計，讓許多公司趨之若鶩，爭相效仿。不過呢，並不是在面試流程增加 Bar Raiser 就等於是亞馬遜的招聘制度，我自己同時經歷過亞馬遜的面試流程、我也有在亞馬遜當面試官的經驗，我就來談談 MGHD (Making Great Hiring Decision) 的根本邏輯是什麼。

MGHD 是我們每一個亞馬遜同仁要「參與面試」就一定要通過的認證。課程包含亞馬遜的面試流程的說明、我們最重視的 Amazon Leadership Principle (亞馬遜領導準則)、以及 30 分鐘左右的一對一練習。

假設對「面試人才」這件事情有高度的興趣，可以挑戰成為 Bar Raiser。首先，要獲得「提名」，並且 shadow (當影子) 既有的 Bar Raiser 來學習、考試、模擬面試…等等。也因此，Bar Raiser 在亞馬遜是稀有的，很常會有台灣的職缺需要 Bar Raiser、找到國外的同事來幫忙。

我在上一篇文章提到 Single Threaded Leadership (STL) 的精神，簡單說就是「你是被亞馬遜充分信任的員工」，這份信任帶來充分的授權、決定權、以及相對承擔的責任。重點來了，要如何「總是能找到能充分相信的員工」變成了一個大哉問。

就如同大家所理解的，亞馬遜很重視「協作溝通」的效率提升，好不容易延伸出了 Doc Writing 的模式，大幅度減少了會議的時間；進化出了 STL 的精神，強化了每一位員工的主導能力；萬一最前端的「招聘」過程，招聘了一個相對不適合的員工，要花更多力氣去強化這個員工的能力，而這個過程帶來的影響，又會導致協作溝通效率降低的風險。

接下來，我就來講講這門課，我印象相當深刻的一些內容。

MGHD 定期、以線下形式的在全世界各地展開

要讓全世界範圍的員工參加 MGHD 有相當的難度，一開始當然很自然覺得「喔每一個 office site 的 HRBP 都要做這件事唷」，直到員工人數突破天際的時候，發現 HRBP 已經忙到不可能有辦法每一個 site 都這樣搞。各位，MGHD 至少兩小時，還要加練習，還要訂會議室，還要有講者、還要有 Bar Raiser 有空的時間來分享，這整個過程沒有這麼簡單。

我是在 2019 年加入的，當時 COVID 還沒有席捲全球，MGHD 的課程行事曆，是公開在內部網路當中，有興趣的員工可以隨時上網查詢，幾乎每一個月都有一個 site 會舉辦課程，可能七月在北京、八月在青島、九月在香港、十月在新加坡。要完成 MGHD 的都可以跟主管申請飛過去參加，幾乎是 100% 允許的。我自己是趁著 2020 年的 AWS Kick Off 在芝加哥完成 MGHD，當年幾乎全世界雲端的商務員工都到芝加哥了，那一場應該有八百人至少，而且那一週、還不只一場 MGHD。

做這麼多呢，目的就是讓有意願面試的員工、特別是主管職，對於「面試標準」的「理解」都拉在同樣的邏輯，有能力可以篩選適合的人才。

MGHD 解析

亞馬遜的面試流程大概是長這樣：

每一次徵人的決定、都要提升團隊的整體能力

我印象很深刻的一段話是：每一個階段都要想「這個人有沒有比我團隊當中、50% 以上的人還要更好」，如果每一次的用人決定，都確保這個人是比平均而言的員工還要更強，那整個團隊就一定會往更強的方向走，毫無疑問。

於是從履歷開始、到用人主管的判斷、到 assignment 的表現好壞、到後 loop interview 的每一個提問跟回應，面試官的腦子都要一直想著「這個人有沒有更強？」

每一關的時間大概 30 分鐘

從招聘人員的聯繫，到跟用人主管的 Phone Screen，我的經驗是都沒有超過 30 分鐘，我自己在找人的時候、也盡量縮限在 30 分鐘以內。反過來，對於面試者來說，就要非常「具體」的把自己的經歷講清楚，並且非常「具體」的回答每一個問題。

在亞馬遜很常講 STAR，Situation (狀況)、Task (任務)、Action (行動)、Result (結果)，但這只是「架構」而已，並不是順順的每一段這樣「講完」就有符合 STAR，而是在這個架構之中「用最少的句子表達最多的意思 Use minimum words to express maximum information」，讓面試官有空間可以 dive deep (深挖)，能找到空間去問問題、了解更多關於面試者的背景、故事、強項弱項等等。

在 30 分鐘之內，一個平鋪直敘的 STAR 是沒有幫助的，因為真的只有短短的 30 分鐘，要如何讓面試官認識自己、被某個亮點吸引，是真的需要花點時間設計。特別是 sales、BD 這種非工程師的職缺，我們面試官會特別需要「具體」且「有細節」的 facts (事實) 來幫助我們做決定。

Assignment (回家作業) 不要亂寫自己不懂的事情

我記得我收到的回家作業是「Taiwan Startup Landscape」，當時為了要充分準備，我就找到一個面試過同一個職位的朋友的朋友。他分享了一個重要關鍵「你寫上去的，都要是你有辦法回答問題的內容」，這其實有點違背「很想把作業寫好」的直覺，因為太想做好，所以在簡報當中塞進去「喔放了這個可能會更好」的內容，但如果自己根本不清楚細節是什麼，面試官只要問一題，你就當場掛在那邊。

MGHD 的模擬面試當中，也有一段是練習面試官如何就「既有已知」的內容，去深挖更多資訊出來。因為我們終究不是要找一個會「討好」面試官的人，寫這麼多五花八門的內容，並不會對面試加分。我們更重視「你對你寫出來的內容到底了解多少」「你是不是邏輯清楚的人」「你是不是可以面對刁鑽問題的人」

以我自己為例，我的那一份簡報不長，因為 review 的整段時間只有 45 分鐘，我抓自己最多講 15 分鐘，剩下 30 分鐘要留下來 Q&A。簡報每一張的內容都是我去找到人、資料跟報告，理解之後、平實的寫上去。後來面試官各種花式提問，就是想深挖「你寫上去的內容背後，你還懂多少？」

包括「你可以講解一下你寫的每一個角色的利害關係是什麼？」「你知道多少政府跟新創有關的計劃在進行？給個數字」「以你的判斷，你認為政府是推動新創發展的主要動力？還是資本創投？」「你在簡報寫到這些訪談的人，你都親自認識嗎？他們隸屬什麼單位？為什麼有影響力？」

相信我，我當時非常慶幸我沒有把 AWS 什麼領先的技術指標、什麼服務的突破口之類的東西放上去。還是雲端未知狀態的我，不懂，就不要寫。

Loop Interview 大車輪面試：確保你是一個真亞馬遜人 (True Amazonian)

在 MGHD 課程裡面，我們清楚知道 Loop 的目的：Culture Fit (文化吻合)。在回家作業的地方，職能上、對於人才的工作能力上，算是已經有具體的理解，接著當然就是文化上是否適合。

面試官針對每一條亞馬遜的領導準則、都有「建議問題」可以參考。面試官可以從裡面挑選題目來問，也可以自己發明題目來問。我當初在面試的時候總共面了五個人，Bar Raiser 就會出現在這裡。面對 Loop，當時用人主管只給我一個建議「做你自己就好」

Loop 不是要問智商問題，是要「了解你的過去」，如果你過去是一個踏實工作、對每一個決定都很清晰、也知道自己的好與不好，那「做你自己就好」應該是最好的建議。當然，中間需要的練習、文句上的包裝，都是絕對必要的，我聽過有人「特別練習 Loop 」，我也做過，一條準則大概兩個問題，16 條就是 32 個問題。但我後來有點整合了自己的工作經歷跟想法，回應的邏輯上說服了我自己，我決定真的做我自己就好。

天外飛來一筆，面試官在每一階段是必須「做紀錄」把面試者講的內容都記錄下來，並且寫下結論 (亞馬遜真的很愛寫文件)，看看有沒有符合被指定的領導準則的定義。過程中也有可能你講的 STAR 跟這一條無關、但正巧符合的另外一條準則，面試官也需要平實的記錄下來，並且在結論的地方寫著「Alex 的回答並沒有回答到 A 準則的定義，但確實有展現 B 準則應該要有的特質。」

Loop 面試官真的很累，特別是遇到「繞來繞去」的面試者，根本問不到重點的情況之下，即便對方真的有相關的特質，可是面試 30 分鐘裡面問不出來，那真的就只能說掰掰。

對了，一定要準備全英文的對話，Loop 很常遇到外國人，我面對的五個裡面、就有三個外國人，總之想面試外商，英文能力真的不能太差。

Bar Raiser 的作用：面對中高階人才的最細密的篩子

Bar Raiser 不盡然是跟你同一個部門的員工，也不一定是了解你職缺的員工，Bar Raiser 是來確保「 True Amazonian」的守門人。經過 Assignment、Loop 之後，招聘人員會開一個 debrief meeting (盤點時間) 來收集面試官的共識。Bar Raiser 是可以決定要不要重新 Loop 或是重新 Assignment，用人主管也會高度尊重 Bar Raiser 的決定，特別是越高階的職缺，越需要 Bar Raiser 的協助去篩選出「文化上最吻合」的人才。

這道理很簡單，職等越高，作為一個 STL 影響的範圍就越大，萬一來了一個不適任的，那能夠造成的混亂範圍也是越大。

在 MGHD 有一位 Bar Raiser 分享了他的經驗，他有一次後悔的決定是因為他在面試過程明顯感受到對方缺乏某一個準則的特質，具體事實上很薄弱，他在 debrief 是有機會可以 decline，但因為會議當中其他的面試官都讚聲連連。他終究選擇沈默，但換過來就是這位同事加入之後，造成了不可避免的重傷害，讓團隊無法順利運作。他後來就決定，無論最終結果如何，作為 Bar Raiser，提出用人的質疑是「權利」也是「義務」。

我一直很喜歡 MGHD 的整個過程，我喜歡這種「對過去經歷的尊重」「對提問的精挑細選」，我自己的面試過程也充分感受到面試官的「好奇」，我可以提供的「回應」是面試官認為有意思的。綜合我個人的面試經驗、以及 MGHD 給我的訓練，我才得以明白「成為亞馬遜充分信任」的員工，真的是有很多背後的邏輯架構在篩選著，而 Single Threaded Leadership (STL) 才能順理成章的推動著。

我個人從來都沒有想過我可以加入 AWS，我經歷過各種新創的失敗，我的履歷甚至沒有一間是國際知名的科技大廠，在亞馬遜之前，我 12 年之間換了 8 份工作，但是在面試過程中，並沒有花時間去解釋「我為什麼一直換工作」，他們只想知道「你做過什麼，你做決定的品質如何，你怎麼思考的」。我後來當面試官的時候，也用著一樣的方式去互動跟應對。

Andy Jassy 曾經說過「There’s no compression algorithm for experience 經驗是不能解壓縮的」，當時他談的是 AWS 數年的經驗累積，是不容易被複製且競爭的。回到職涯也是，太多時候我們身上數年的經驗累積，有一天也會被認定為不可或缺的核心價值。