這不是一篇有實務經驗的紀錄，而是一篇綜合經驗後想像中訓練應該可以做的想法。
#缺口在哪
訓練是某個填補人力缺口的方法，但不是唯一的方法。針對現況的人力結構，因應未來三年或更長的發展目標，差距在哪裡，是要找來教，還是找已經會的，又或是要直接外包，不同的策略就會有不同的做法，然後也要評估現實是企業的經營的結構能否支撐這樣的人才策略。
#定期盤點
針對現有的人力，能力與意願的盤點，能力可以栽培，意願不見得勉強地來，雖然有時候站久了就是你的，但整個社會氛圍，不同世代對於晉升的想法已經不同，而企業也應該與時俱進的調整與改變。但應該要的不只是績效的紀錄，而是主管對於自己團隊人才是否有一些定期的面談，彼此對於未來的規劃與打算。
#時間點
“就已經很忙了還來上課浪費時間”
這種常見的心聲，一部分來自於課程內容是否實際有用，但另一個部分關鍵來自於時間點，理論上工作都有一定的循環，是否可以掌握受訓人員或單位相對淡季的時間點去安排，然後就自然可以產生一個屬於訓練的規律感。尤其是來自於內部講師授課的內容，工作中的專業訓練，都是非常適合如此安排規劃。
#定期晉升就能定期訓練
如果企業內部有一個固定晉升的過程，可能從人選提報到決定，那就更有機會安排相關的管理訓練，每年度或兩年度有這樣的管理訓練課程，單位需要提報有潛力人員上課，要晉升得要先上過課，又或者加註晉升後必須於期間內完成課程，透過這樣的方式去統一內部管理的語言與要素。
#規劃不難執行才難
執行上的關鍵還是在於高階主管對於訓練的重視程度，是否能要求人資單位需要提出規劃，而不是有也好沒有也罷，同時對於訓練的支持與落實的要求，各業務或製造單位才有可能把這樣的事情真的當作一回事。
其次就是預算了，但預算其實有許多折衷方案，也許可以透過外部補助資源的取得，如何內部轉訓，與管顧公司做比較長期方案的合作等等，多少預算可以做多少事情，錢多錢少都有可以做的方法。
#訓練是種指標
關於企業如何提供人員訓練，雖然企業總是期望人員招募進來就可以發揮能力，特別是一些管理職位，但此同時也就回應一開始關於人才缺口的策略是什麼，訓練發展本身是一種比較長期的策略，對於人才的期望是可以長期共同發展，這就會是一個可以評估是否有機會長期待著的公司。
另一種訓練關注就會是在加入初期大概半年內，企業對於文化或是日常工作的訓練模式為何，重視程度越高，對應的架構就會來得更完整，反之就會有很多需要摸索的過程，換來的就會是新進人員的流動率，但更關鍵的變數也許是薪酬的部分就是。
說的總是容易，真的執行起來，從規劃到執行其實還有一大段路，回到現實，以為自己走的近一點，但好像又更遠了一些。
你的公司有在做訓練發展規劃嗎?歡迎跟我分享。
#人事阿崴 #HRfromZero
