在組織中，提拔從來不是標準化流程，而是一連串觀察、信任與選擇。
主管常說：「我不是不提拔，只是他還沒準備好。」
而員工則常感到：「我不是沒能力，是根本沒機會學。」這篇文章不談批判，而是從兩端視角出發，邀請我們一同思考：什麼樣的提拔制度，才能讓願意成長的人，有機會被看見、有路徑可走？
提拔不是標準程序，而是信任的交棒過程
升遷機會有限，主管往往會把資源投注在「感覺準備好」的人身上。
但問題是，你覺得誰準備好了，往往來自你曾否親自帶過他。
很多人不是不想被提拔，而是從沒機會進入準備狀態。
不是不夠格，而是沒被放進教練的候選名單。
主管的困境：不是不想教，而是怕投資沒回報
許多主管其實很願意帶人，提拔看起來是主管的權力，其實常常也是壓力，例如怕選錯人、怕投資失敗、怕自己也沒人帶等，實際上他們常面臨以下現實難題：
- 工作壓力大，沒時間慢慢教
- 擔心教了卻提拔不了，徒增失落
- 缺乏制度支持與明確路徑，只能憑感覺選人
你不是不願意給機會，而是你也在權衡、在保護資源。
但，這樣的「理性選擇」，可能也無意中關上了許多成長的大門。
這不只是選才問題，而是組織該共同承擔的教學責任。
員工的盲點：以為主管會主動帶，但沒釋出想法或志向
從另一端來看，員工也常有這些思維陷阱：
- 「只要我努力做，主管就會提拔我」
- 「主管應該主動來發掘我」
- 「我還不夠好，等再準備一下再說」
但主管忙、組織競爭激烈，若沒有明確釋出「我想成長」的訊號與對話，往往就被埋沒在日常執行中。
提拔，不只是主管的主觀認定，更是雙向對話的結果。
如何讓提拔變成有光、有梯、有門的路徑
主管不需成為萬能導師，但可以成為打開練習場域的引導者。以下是三個你可以實踐的微調：
1. 把歷練機會變成「循環系統」而非臨時指派
與其在缺人時臨時抓交替，不如平時就讓員工輪流歷練：
- 安排每人半年一次任務主導機會
- 分配觀察者與回饋者角色，不讓歷練變單打獨鬥
- 練技術也練信任，讓提拔條件具體又可評估
Key：提拔，是「被準備好」的結果，而不是「被看中」的運氣。
2. 建立對話式的成長許可：你說出口，我就跟進來幫
你可以主動釋出善意：「如果你有晉升意願，歡迎和我聊聊，我可以一起看要怎麼歷練、怎麼補強。」
更進一步，可以設計「潛力對談月」：
- 員工提三件自己想挑戰的任務
- 主管提供兩個推薦方向或資源引導
- 最後一起定義一個小成長目標與觀察期
Key：你不必做全部的教學，但你可以做讓他起步的那一步。
3. 組織要支持培訓，而非讓主管孤軍奮戰
若組織要打造可持續的人才梯隊，應該：
- 明確列出提拔歷程與核心歷練能力
- 對願意教的主管給予制度獎勵（如績效加分、資源支援）
- 建立內部導師制度或「雙人任務制」，讓資深者不孤單、新人不落單
Key：讓傳承變文化，而非個人偏好或情義相挺。
你可能不欠他一個晉升，但你可能欠他一次「讓他準備好」的機會。
你不需要把所有人帶起來，但你有機會打造出一個「有人願意投資人才」的文化。
最有遠見的主管，不是自己升得快，活得好。
而是能讓更多人，在你身邊壯大起來，假以時日獨當一面。
給主管的三個提問
- 在我的團隊裡，現在有誰其實正在默默準備，卻還沒被我看見？
- 我是否有建立一個「讓人能夠練習」的安全場域？還是只在缺人時才想到提拔？
- 如果我願意播種人才，那我需要什麼制度或資源支持，讓自己不用獨撐？
試著從這三題中挑一題，放進下週的一場1對1對談或團隊會議中。
給員工的三個提問
- 我有清楚表達過我想要成長，還是只期待主管能主動看見？
- 我下一步想歷練的方向是什麼？有哪些任務是我渴望挑戰的？
- 我是否準備好在機會出現時，勇敢舉手並主動說「我可以試試」？
不用等萬全準備，先練習開一場對話，把成長意圖說出口，就是開始。
