20250517 08:30-12:30
這週六早上的策略矩陣課堂，讓我深深感受到策略思維的真正價值 ，它不僅僅是理論框架或商業模型，而是企業在真實市場中生存與進化的底層邏輯。
以下是我根據課堂上四位學長姐實際分享的企業案例現況，整理出的關鍵學習與反思，這些內容幫助我從不同產業的角度理解如何落地策略矩陣、商業模式九宮格與價值鏈管理。
① 吉晟生技（7762）｜從核醫的CDMO切入策略佈局
在生技產業中，吉晟生技以核子醫學為核心進而進入核醫的CDMO模式（委託開發與製造）為，與學術機構及新藥公司合作，補位對方在製造設備上的缺口，達到三方共贏。老師提醒我們：
「策略不是一時的交易，而是對未來競合關係的判斷。」
當合作夥伴日後也可能成為競爭者，如何保持產能利用率又不讓出市場先機？這就是策略的張力與思考。吉晟透過高技術、高品質與醫院信任建立其護城河，並逐步強化醫學中心通路的佈局。
🔹 CDMO 的價值與角色轉換
傳統印象中，藥廠做 CDMO（委託開發暨製造服務）大多是「有閒置產能順便幫人代工」。但老師提醒我們，現今很多 CDMO 並不是閒置產能，而是策略性拓展產能、強化與學術單位與新藥公司的合作關係。
尤其對於沒有自建設備、但有研發能力的新創藥廠，CDMO 成為關鍵合作夥伴。甚至未來三方（學研單位＋新藥公司＋CDMO）聯手開發產品，也是一種新趨勢。
🔹 目標市場與競合思維
老師提到案例中合作的對象雖然短期看來是合作關係，但長期可能成為競爭者。如果雙方產品線區隔明確，合作反而有助於提高產能利用率與營收。但若產品重疊，就要思考是否會無意間培養了未來的競爭者。這段提醒我：策略不只是眼前的營收，更是資源分配與風險預判。
🔹 產品線與價值主張：品質、技術與安全
從產品特色來看，老師把產品價值拆解成三個面向：高品質、高技術門檻、以及安全保障。這讓我聯想到老師在課堂上一再強調的策略矩陣邏輯：「價值主張必須對應你的關鍵資源與合作關係，否則只是口號。」
🔹 市場佈局與醫院策略
課堂中還提到了目前在全台醫學中心的滲透率，例如目標是全台 50 家醫院，已進入其中 28 家。這樣的數據不僅有助於評估市場滲透率，也可以用來推估潛在成長空間與目標設定的可行性。
🔹 商業模式九宮格的使用時機
老師建議在設計商業模式九宮格時，應該先從「價值主張、關鍵合作關係與顧客區隔」開始，再往收入來源、成本結構、通路等展開。這樣的順序可以避免流於形式，確保每個格子是有邏輯連結的。
🧠 這讓我思考到一件事：
策略不該只是 PPT 上的框架，而是企業每個選擇背後的資源調度與風險管理。無論是合作、產品、設備、技術，甚至是哪一段市場先進、哪一條產品先上，都是策略的一部分。
② 台灣東洋（TTY 製藥）｜以價值主張驅動市場信任
TTY 製藥以台灣為主要市場，透過學術行銷與臨床實證建立醫師信任。與一般仿單銷售不同，他們強調藥品的實際療效與學理證據。面對健保壓力，TTY以成本結構與國際比較策略提出議價主張，維持產品的合理價格。
這段老師特別強調：
「價值主張不是口號，而是產品如何被認可、被選擇的關鍵路徑。」
TTY 精準聚焦目標醫院，避免資源分散，也顯示出策略聚焦的重要性。
老師深入談到我們在設計產品與推進市場時，如何落實策略思維到實務操作中，尤其是價值主張、關鍵活動、通路設計、市場選擇這幾個環節的連結。以下是我個人的重點摘要與思考：
🔹 價值主張不只是口號，而是具體操作策略的根基
老師舉東洋為例，強調東洋的強項並不在大量生產或成本競爭，而在於技術、品質與與醫師之間良好的學術關係。也因此，我們的市場操作會以醫學中心為主，避免走入地區診所或藥局的低價競爭模式，這種精準切入目標客戶的策略，正體現了策略矩陣中“價值主張”的核心精神。
🔹 CDMO與產品開發的不同路徑選擇
老師也分析到，若走「自製開發」路線，我們需自己承擔從 C06 到 C03 的所有產品開發流程；而若採取代工模式，可能只負責製造段，開發由他方負責，這也會影響到關鍵資源與活動的定義。這提醒我：選擇何種模式，會直接影響後續策略佈局的方式與風險承擔的邊界。
🔹 通路與推廣的界線要分清楚
許多人在畫商業模式九宮格時，常把「推廣」與「通路」混為一談，但老師指出，推廣其實屬於行銷活動的一部分，應視為“價值主張的傳遞路徑”，例如我們透過醫學會、關鍵醫師推薦、臨床數據分享等方式與醫生建立信任，這些才是真正打動市場的關鍵點。
🔹 市場定位與規模直覺：策略判斷的依據
這段最令我反思的是老師提到：即使沒有明確市場數據，身為企業主或產品負責人，心中應該要有一種“市場規模的直覺”。知道自己在這個市場中的相對位置，是領導者做出「要不要轉移陣地」的第一步。
老師說得很好：「你可能不知道你佔了10%還是15%，但你應該知道自己是大魚還是小蝦。」這段讓我感觸很深。因為在一個擁擠的紅海中，即使你做得不錯，也可能因為天花板太低而限制了成長空間。
🔹 策略矩陣不是高層專利，而是所有產品經理的必修課
最後老師分享一家公司實務案例：該公司要求每位產品經理都要以策略矩陣的邏輯來規劃新產品的開發，這個觀念我非常認同。因為策略不該只存在在董事會報告中，而是每位執行者每天的選擇與權衡。
這堂課程讓我更深刻地理解到，策略矩陣不只是分析工具，而是一種思考習慣與資源配置的哲學。
③ 幸中家具｜用模組化設計與租賃模式打造新商業模式
家具業的幸中家具則展示了從產品設計、租賃服務到二手回收銷售的一體化策略。他們不僅有超過200種模組樣式，還善用 ESG 概念開發環保材料、再生設計，打出差異化。
更特別的是他們引入「家具租賃轉購入」與「全案設計服務」的雙模策略，老師說得很實在：
「商業模式的創新，不是重新發明產品，而是重新設計‘擁有’的方式。」
在這裡，我看見策略矩陣如何引導企業從“產品導向”進入“體驗導向”與“資源整合”的經營邏輯。
我們深入討論了產品設計、製造外包、通路策略、品牌經營，以及數位轉型與策略目標之間的關聯。老師強調：策略從來不是單點選擇，而是牽一髮動全身的系統性思維。
🔹 產品價值來自「整體體驗」的規劃能力
以家具實驗室的案例為例，他們的價值不僅來自產品本身，更來自從設計、材料、模組彈性、到生產與租賃的整合能力。一次性買斷、彈性租賃、材料創新、永續回收……這些環環相扣的環節，構築出產品的市場差異性與獨特定位。
🔹 垂直整合 ≠ 一條龍，而是策略選擇
課堂中也澄清了「垂直整合」的概念：
- 在總體策略中，垂直整合是上下游的整合，如藥廠向上控管原料，或向下建立銷售渠道；
- 但在事業策略中，關鍵活動要不要自己做，是根據資源能力與市場競爭策略來決定的，不需要硬套「上下游」的語言。
🔹 客戶關係設計要貼近真實行為
老師提醒我們：若是透過社群媒體、Line接單、網路下單，但本質上是直接銷售而非透過經銷體系，那就不該誤植成「通路」。商業模式九宮格的每一格，必須反映真實的營運邏輯，而不是美化的想像。
🔹 數位轉型不是目的，而是手段
這段老師說得非常到位：「數位轉型本身不是目的，而是用來支持企業策略或組織管理轉型的手段。」 他提醒我們：每次喊著要導入AI、ERP、CRM之前，必須先搞清楚你是要解決什麼問題——是為了強化執行效率？還是改變企業的價值主張與營運模式？
🔹 策略矩陣的橫向價值：產品、客戶、利潤結構的對應分析
課堂最後，我們討論了如何用策略矩陣分析不同產品線的毛利結構，例如：
- 標準品 vs 客製化商品的利潤來源差異
- 客戶類型對應的價格敏感度
- 地理來源（如意大利設計 vs 台灣製造）如何成為品牌訴求
這些橫向分析，有助於我們更精準地投入資源、優化價格策略與客戶關係。
🧠 這給我一個重要提醒：做產品的人要懂策略，談策略的人也要深入理解產品的價值源頭。從材料選擇、品牌語言、銷售管道、顧客決策路徑，到利潤結構，每一塊都是策略落實的場域。
④ 起維物聯科技有限公司｜從建築整合邁向智慧營運
「策略矩陣不只是給CEO用的，它該是每一位PM、部門主管的日常工具。」
這也讓我意識到，創業不是一人戰，而是組織制度、夥伴協作與策略選擇的組合拳。
📌 課堂的最後一段，我們聽到了一個極具啟發性的案例──來自建築產業的學姊分享她如何將智慧建築、設計整合、客製化施工與後續維修服務整合成一條龍的商業模式，也讓我對策略矩陣的實用性有更深一層的體會。
🔹 從建築業的“化妝師”到系統整合者
學姊形容自己是建築業的「化妝師」──不是賣產品，而是透過設計、整合、管理，創造出建築專案的美學與功能價值。他針對北部大型工程市場進行垂直整合：從A01的市場分析到C03的製造端，甚至B系列的維修與售後服務，形成一個封閉式、可控性高的價值鏈循環系統。
🔹 從一次性專案到訂閱制思維的轉換
學姊反思過去高度仰賴一次性工程收入，若遇上客戶倒帳，現金流壓力極大。如今他正在調整策略，將部分收入轉向“維護服務訂閱制”，並嘗試導入B2B長期合作關係，用穩定現金流來對抗公共工程的風險。這讓我聯想到上一段家具業學長的做法——從銷售導向轉向關係導向，是企業轉型的關鍵突破口之一。
🔹 策略矩陣讓我思考：「我的哪個產品是38號兒子？」
這段老師提出一個很有趣的觀念：「你有100個產品，就像100個孩子，你該幫‘38號兒子’長大。」 這比喻很貼切──在複雜產品線中，策略矩陣可以幫助我們聚焦分析：哪些產品具備高成長潛力？哪些應該合併歸類來強化資源運用？哪些則應該停損退場？這也是我最近在工作中思考的一個挑戰。
🔹 創業者的自我進化，從“親力親為”到“授權團隊”
最後老師點出了很多創業者（包含我自己）常見的盲點：習慣什麼都自己來，忽略了制度與組織的建立。
即使是資深創業者，如果沒有一套管理團隊與流程的能力，也很容易在擴張過程中翻船。尤其在建築與工程行業，公共工程的流動性高、風險高，更需要強大的項目管理與合約控管能力。
💬 這四堂個案下來，給我最深的啟發就是：策略，不只是腦袋裡的方向，更是每一個資源、流程、行動的配置與連結。
商業模式九宮格、策略矩陣、價值鏈分析，這些工具若只是貼在牆上的模板，其實沒有意義。真正有意義的，是我們怎麼根據現實去落地，怎麼讓每個格子都能支撐企業長期的競爭優勢與獲利能力。
這堂策略矩陣課，收穫滿滿，謝謝老師，也謝謝所有分享真實故事的同學 🙏
【我的總結】策略不是只有做選擇，更是思考背後的邏輯與權衡；不是貼在牆上的九宮格，而是每個部門、每條產品線、每位同仁每天的行動指南。
感謝老師和學長姐們毫不保留的真實分享，讓我從四個不同產業的視角，更立體地理解了策略矩陣的價值。
歡迎有興趣的朋友一起討論，我也會持續整理自己的EMBA學習筆記
