你是否曾在工作中遇過以下情況：
跨部門合作卡關？
一個專案啟動後，卻發現其他團隊支援不積極？
資訊無法順暢流通，甚至需要透過「關係」來取得基本協助？
這些現象，其實就是「穀倉效應（The Silo Effect）」的具體展現。所謂穀倉效應，是指企業內部因為過度分工與缺乏橫向溝通機制，導致各部門如同一座座獨立高聳的穀倉，彼此封閉、自掃門前雪，對資訊與資源的分享缺乏意願。
一段親身經歷：任務組如何突破穀倉、又如何被穀倉反噬
在我進入法商公司任職的第三年，觀察到工業控制、資訊安全與新能源正逐步浮現為未來市場的重要趨勢。當時我主動建議公司成立業務開發（BD, Business Development）單位，以前瞻性思維探索市場機會並打造新型服務模式。
在沒有任何資源承諾下，我提出以"跨部門任務小組（Task Force)"作為初期推動架構，集合了業務與工程團隊的關鍵人力。我擔任召集人，制定方向與策略，並向總經理定期回報。這個做法的成果超過預期：兩年內，這條新事業線從年營收不到1,000萬，快速成長至原本的五倍以上。
正因如此，我進一步建議將任務組升級為正式的部門，配置專職的業務、工程與專案管理（PM）人員，專注於事業拓展。但就在這個節點，穀倉效應開始浮現。
新穀倉的誕生與舊穀倉的抗拒
在任務組階段的成功，很大程度來自於召集人的熱情、策略清晰與橫向整合。但當轉為正式部門後，需承擔明確的營收與獲利目標，組織內部開始出現質疑與抗拒——
· 為何要分配資源給這個新部門？
· 他們會不會搶走既有的業績？
· 是不是太快想要獨立建制？
由於當時缺乏高層明確支持、沒有配套的組織文化與激勵機制，導致原任務組在轉型為正式部門後，反而成為其他單位眼中的「新穀倉」。雖然我們持續努力，在3年內團隊從7人擴展至超過30人，營收突破1億。但其他部門卻逐步撤回合作與支援。最終，這個部門因缺乏整體協作環境而被一步步朝向解編的方向。
這是我第一次深刻體認到：「穀倉效應，有時在穀倉建立前就已經悄然形成。」
打破穀倉：不是靠意志力，而是靠系統設計
後來我也學到一件事：發展新事業，絕對不能只是底層團隊單打獨鬥的成果；它必須是從上而下的共識與制度建構。 否則，即使短期做出成績，也容易成為曇花一現，甚至被原有體制反噬。
為此，我歸納出以下一套避免穀倉效應的順序與思維架構：
避免穀倉效應的五大關鍵順序：
1. 主事者的思維格局：願意打破舊有架構、給予授權與支持
2. 同仁的共識凝聚：清楚溝通目標與價值，讓參與者知道「為何而戰」
3. 公司文化的引導：建立鼓勵協作、願意嘗試與接納失敗的氛圍
4. 任務組的試行機制：以小成本、短週期的方式驗證市場可能性
5. 獎勵與資源共享制度：讓參與者有具體可見的回報與升遷通路
唯有以上五者環環相扣，才有機會有效打破穀倉，建立跨部門共贏的協作模式。
最後的提醒
穀倉效應從來不只是溝通問題，它是組織設計、資源配置與權力結構的總和反映。真正能打破它的，往往不是「溝通技巧」本身，而是有權與有格局的主事者能否帶頭改革。
別等穀倉林立後才開始修補溝通，我們應該從一開始就設計好避免穀倉的組織機制與文化基礎。
