據《呂氏春秋》記述，楚人坐船渡河時，劍不慎掉入河中，他立即在舟上刻下記號，說：「我的劍就是從這裡掉下去的。」等到船停了，他就從記號處下水找劍，卻遍尋不獲。《呂氏春秋。察今》
聽完故事，會不會覺得這個楚人很扯？然而，許多人在期初設完關鍵績效指標KPI (Key Performance Indicator) 後，明明後來環境變了，且影響了KPI方向，卻仍苦苦追求原本的KPI，這樣的行為，不是和故事中的楚人一個樣嗎？
N倍數VUCA時代，KPI目標設定不能以不變應萬變
不管是從政治、經濟、軍事、環保議題，都可感受到，外部環境變動速度，已是N倍數VUCA的時代，當然，也影響著組織的目標與方向。
組織在外部洪流推動下，已漂流甚遠，若你仍堅持以不變應萬變，執著依期初的KPI設定，做出成果來。或者，仍墨守成規、不知變通地，遵循既有SOP或方式執行任務。
肇因期中未因應變化調整目標或做法，在期末績效考核時，自然會出現個人KPI均達標或創新高，但組織目標卻無法達標的怪異現象。
掌握OKR精神，時時對焦上層的主要目標
不管有多少個人KPI達標或超標，只要組織未達標，就是營運績效不合格的表現。也難怪自從目標與關鍵成果OKR (Objectives & Key Results) 理論推出以來，受到極大的注目與吹捧。
因為OKR主要精神之一，就在於組織各階層，須隨時緊盯上層目標。如同向日葵對著太陽般，只要太陽一動，向日葵就立馬跟著擺頭。意即，只要上級一調整，下級就須及時修正目標設定。
在市場及環境均極速變化的趨勢下，OKR這種向日葵精神，才能確保上而下、下而上，能時時機動對焦頂層目標，也方能確保組織在期末時，能交出令人滿意的成果。
獎酬連結與專注鍛鍊，導致Zoom-in思維僵固化
其實，多數績效管理機制，本來也具備這種向日葵機制的。只不過，因為考核結果連結獎酬與晉升，導致多數人眼光過度聚焦在各自KPI的達成，而忽略目標須隨環境或上級目標變動而調整。
除此之外，專業人才的鍛鍊，強調專注力培養，才能在技術、細節、流程精益求精，提繳高品質的產出。此類培訓，也導引著人們將注意力Zoom-in在手頭任務上。久而久之，便忽略了須Zoom-out，也就是忘了需抬頭看看外頭變化，或留意上頭方向是否已與自己南轅北轍。
OKR的應用，不見得需全盤改變績效機制，但可擷取論述的重要精髓，應用在既有績效管理制度上。例如，提醒各階層主管，不僅需具備Zoom-in的專注力，也須鍛煉Zoom-out綜觀全局的巨觀能力，隨外部與上級的異動，檢視與調整手頭的目標及優先順序。
詭譎多變時局，掌握趨勢的應變力才是王道
隨外部變局應變，即代表原本的目標、行動、組織架構或功能分工都將隨之調整，這意謂著以前投入的資源，可能就此報廢，一切得重頭來過。所以，應變的背後，代表著一定程度的資源耗損。
因此，應變是一種能力，而非亂變。外部環境雖多變，但仍有其變動趨勢。在應變中，主管得強化應變力，降低內耗。例如，力求掌握市場、技術趨勢，再隨之應變，讓應變愈變愈精準，愈變愈對軌。
未來，比的是，誰最能以最少的耗損，跟隨變局而隨機應變。比的是，誰最能掌握變化的風流與風向，順勢起飛。
（原文刊登於 經濟日報 2022年03月08日）
