當公司的商業版圖想要擴張，身為B2B業務的你，面對市場遍及全世界時
「通路（Channel）」的建立，也就是決定「如何把貨賣到客戶手上」，是個很重要的策略
我們必須在直營（Direct Sales）、代理（Agent）與經銷（Distributor）之間
根據公司的營業目標做出最合適的抉擇
直營、代理、經銷模式解析
直營 (Direct Sales)
品牌直接服務終端客戶
通常直接在當地設立子公司或派駐業務小組
優點：
- 獲得最大化的利潤：無須讓利給中間商，獲得完整的毛利
- 掌控所有客戶資訊：即時獲得市場反饋，建立深度客戶關係
- 確保傳遞品牌價值：透過原廠直接經營，確保服務品質與品牌形象
缺點：
- 市場擴張速度受限：進駐新市場需要時間建立人才培養與基礎建設
- 駐點營運成本較高：負擔當地辦公室營運的所有支出
- 各種風險自行承擔：營運風險皆由品牌全數承擔
代理商 (Agent)
代表品牌與終端客戶談生意，但貨物所有權並未轉移
品牌支付佣金（Commission）作為媒合交易成功的服務費用
通常要照著總公司規則走，負責經營形象、規劃行銷、市場管理
優點：
- 妥善利用在地資源：透過代理商深耕的資源跨越在地化的障礙
- 運用較少初期資源：投入管理代理商的資源，即可加快市場擴張速度
- 保有價格決定權益：有效避免市場不同渠道間發生惡性競價與價格爭議
缺點：
- 需要負擔分潤成本：支付固定比例或金額的佣金，毛利空間較直營低
- 代言人控制權較弱：代理商可能同時代理多家品牌，對品牌的忠誠度較低
- 各種風險自行承擔：代理商並不買斷貨物，營運風險皆由品牌全數承擔
經銷商 (Distributor)
向品牌商買斷貨物後，以自身名義尋找客戶銷售
貨物所有權已轉移，經銷商自行透過轉賣賺取價差（Margin）
優點：
- 加快市場擴張效率：利用經銷商的多據點，能增加市場的拓展效率
- 部分風險成功轉嫁：售出即為業績，庫存、收款等風險可轉嫁給經銷商
缺點：
- 失去價格決定權益：品牌不再保有價格決定權，放給當地經銷商自行定價
- 難以取得客戶資料：品牌與市場之間存在斷層，無法直接建立品牌忠誠度
實務上的選擇策略
通常品牌商在開拓市場初期，並不握有足夠的在地資源（人力、金流、法律）
在不熟悉當地市場法規且欠缺人脈的情況下
通常會透過嚴格篩選「代理商、經銷商」作為通路槓桿點
是降低進入門檻、實現資源最大化的核心戰略
常見做法是找一家「總代理」負責整體的品牌策略與行銷控管
再將實際銷售下放給多個「區域經銷商」進行多點配送
這樣既能保證品牌高度，又能兼顧銷售廣度
化學原料廠的實務混合經驗
該產品核心材料與原油報價掛鉤，造成價格容易劇烈波動
且需經客戶加工後才能轉售給終端客戶，品質穩定度直接決定了客戶的生產良率與利潤
在這種背景下，該公司採取了層次分明的轉型策略
定義產品與核心價值
- 產品屬性：與原油價格連動的高單價、與品牌掛鉤的高品質
- 產品領域：主要跨足漁業、電子、建築等不同領域
- 核心目標：為了維護品牌長遠利益，必須牢牢掌握「定價權」，防止市場出現價格戰
市場客群的精準分析
- 地緣分析：
辨識競爭對手的強勢區域，確認戰略市場目標
除非有決定性的價格差距，客戶基於物流成本與即時性，往往傾向就近採購
- 客群分類：
將終端客戶依國家區域、產業屬性、營收貢獻進行區分，作為配置通路的依據
通路經營的轉型策略：從全直銷走向「三箭齊發」
針對不同市場需求，將通路角色重新定義：
直營（Direct），保持「關係」：
- 鎖定貢獻高營收的關鍵 20% 大客戶 (Key Accounts)
- 原廠維持提供第一線的技術支援與業務服務
- 公司確保穩定且優渥的利潤回報
代理（Agent），增加「管理」：
- 針對「戰略性主攻市場」設立代理，雙方談妥合理佣金
- 透過代理商進行市場拓展，同時確保報價不偏離原廠策略
- 原廠不直接面對客戶，提供技術支援與業務服務輔助代理商
經銷（Distributor），靈活「銷售」：
- 針對其餘零散市場或碎性客群，走直營或經銷模式
個人經驗談
前公司基於全直營的營運風險，耗費多年逐漸走向混合通路模式
我有幸在入職時參與轉型期，並獲得規劃拓展韓國市場的機會
除了研讀區域地理、學習簡易韓語招呼語以拉近與客戶的距離
我最大的學習在於「代理商篩選」與「通路區域劃分」
業務在此時更是在設計一套「當地市場生態系」
需要找到志同道合的夥伴，給予合理的利潤（佣金）
並透過規則確保他們在各自領域能發揮最大戰力
結語
不論是代理商或經銷商，他們都在供應鏈中扮演著「中介角色」
不僅是協助品牌（俗稱：原廠）將商品銷售給消費者
更是第一線處理售後需求，是品牌擴張領土的重要戰友
身為B2B業務的使命在於找出公司現階段最有利的平衡點
沒有最完美的通路，只有最適合當下的配置
