作者：張容榕 | 銘傳大學國際企業學系副教授
研究興趣：文化創新、創業生態系、數位轉型、資源巧謀
在多數管理學的論述中，環境與組織之間的關係常被簡化為一種線性邏輯：環境改變，組織隨之調整。然而，Allmendinger 與 Hackman（1996）對東德交響樂團的研究，卻為這個看似理所當然的假設提出了深刻的修正。
這項研究橫跨半世紀的制度轉折，讓我們得以觀察組織在劇烈變動之中，究竟是隨波逐流，還是另有其內在運行的軌跡。從社會主義體制下的高度集中，到兩德統一後的全面市場化，東德樂團所面對的，不僅是制度的更迭，更是一場結構性的斷裂。然而，正是在這樣的劇變之中，組織的行動邏輯與文化基礎，逐漸浮現其真正的力量。一、定勢：制度可變，文化成形
在社會主義時期，東德交響樂團處於高度計畫與控制之中。國家決定預算、人員與演出，組織之間呈現高度一致。從表面上看，這是一種典型的制度收斂現象。然而，即使在如此嚴密的體制之下，交響樂團的核心運作——專業分工、演奏標準與音樂傳統——並未因此消失。
這種現象，恰如「積厚成勢」。文化與專業並非短期制度所能徹底改寫，而是在長時間的歷史積累中形成。 因此，所謂「不變」，並非組織停滯不前，而是其內在已然成形。制度可以重塑外在安排，卻難以撼動深層邏輯。這也說明，組織之所以能在劇變中維持基本秩序，並非偶然，而是源於其長期累積的文化根基。
二、應勢：環境劇變，分化始現
當 1990 年兩德統一來臨，原有的制度支撐在一夕之間消失，東德樂團被迫面對市場競爭與資源不確定性。此時，真正的考驗才剛開始。值得注意的是，面對同樣的外部衝擊，樂團的發展卻呈現明顯分化。有些組織能迅速調整，重新定位；有些則因無法適應而逐漸衰退。這種差異，並非來自環境本身，而是源於組織內部條件與行動選擇的不同。
一方面，既有的組織基礎提供了承受衝擊的能力；另一方面，領導者是否能主動連結外部資源、調整內部結構，則成為關鍵。這正如「因勢利導」所揭示的邏輯：環境提供條件，但如何回應，取決於行動者的判斷與作為。在此，環境不再是單一的決定力量，而是一種被組織解讀與回應的情境。不同的解讀方式，導致不同的行動路徑，也最終形塑出截然不同的結果。
三、造勢：重寫條件，轉化影響
若進一步觀察，這項研究所揭示的，並不僅是組織如何「適應」環境，而是如何在特定條件下「轉化」環境的影響。作者指出，環境對組織的影響，取決於兩個關鍵因素：資源依賴程度與營運自主性。當組織高度依賴外部資源且缺乏自主時，行動空間受限，結果趨於一致；反之，當自主性提高且資源來源多元時，組織便有可能發展出不同策略。
這意味著，環境並非直接作用，而是透過組織的結構與選擇，被重新放大或削弱。換言之，組織並非單純承受影響，而是在一定程度上參與了影響的生成過程。這種「轉化」的能力，使得組織得以在既有條件之中，開展新的可能。
從這個角度來看，「適應」已不足以描述組織的行動。更貼切的說法，或許是「造勢」——在既有條件之中，重新排列資源、調整關係，進而形塑新的發展空間。
結語：勢變之中，道在其中
Allmendinger 與 Hackman 的研究，讓我們重新理解組織與環境的關係。環境固然會帶來衝擊，但組織並非隨波逐流的存在。其歷史積累、文化認同與行動選擇，共同構成了面對變局的基礎。或可說「勢變而道不變」。制度與環境不斷流動，但組織的深層邏輯與行動能力，決定了它在變局之中的位置。真正的關鍵，不在於能否預測變化，而在於是否具備在變化中調整與轉化的能力。
因此，當外在世界劇烈震盪時，組織所面對的，不只是生存的問題，更是如何在變局之中，重新定位自身、延續其核心，並開創新的可能。
參考文獻
Allmendinger, J., & Hackman, J. R. (1996).Organizations in changing environments: The case of East German symphony orchestras. Administrative Science Quarterly, 41(3), 337–369.
