隱形經營者(二十一)準備組織變革

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希望修好通路上下游關係

新加坡的主管其實是我昔日的同事,他比我晚進公司幾年,理論上是我的徒弟。因為,當時我倆的共同主管要他前往台灣跟我跑幾個星期,就算是入門的市場培訓。我當時擔任的是同一集團台灣地區的負責人。

之後,我倆分別升至海外(Off-Shore)不同地區中心的最高位,我負責東亞幾個國家,他負責遠東地區。因為同儕之間必然的競爭,因而產生了“瑜亮情結”,關係如何複雜矛盾,就不在此贅述了。

總之,我去新加坡是輸誠去的。過去種種,譬如昨日死。再說,我倆已經身處行銷渠道的上下游關係,也裡外有別,我是必要放低姿態。我須要幾年和平時間,以時間換取生存和發展空間

設法抹平過去產生的雙方矛盾

往訪傳達的訊息主要是告知對方,過去服務集團期間獲得的專業知識不會用在雙方的互動上面,避免造成新加坡行銷部同仁的尷尬情節。這一點本身是有點諷刺的。

按道理;專業知識就是能量,是可以轉化為行銷上的威力,獲取更有效的行銷成果。但是,我深知新加坡同事都是儒家思想教育出身,並非外人所想的完全的西方現代思維。我有必要讓行銷管理人員有點居高臨下的專業自尊,這是為我的公司利益着想的


東西方文化差距甚大又難彌合

這種荒謬的舉措,我公司的洋人是不可能了解,也是多年來雙方矛盾的根源。如今物換星移了,T公司成了我的公司,問題自然也變成了我的。而我,是有必要為公司的利益,讓這個矛盾降到最低的可能,即便無法消除。

蹲下是為跳躍做準備

另外,我還表達盡全力配合集團的營運指標,該如何配合,請他們交待就是。我的姿態是做足了,那邊的相對應人士如何解讀,將來如何運用這個換新老闆的經銷商,就是他們的事了。總之,盡人事,聽天命

‘’人際保險‘’仍然須要

為了確保經銷授權穩固執行,也為了防患於未然,併購交易完成的狀況,以及拜訪新加坡的會談結果,我都一五一十匯報給集團的董事長。這是我的私人關係,我在新加坡沒有必要拿出來當公事談。

很快的,涉外的必做事情,基本完成,我得開始組織變革的準備了。畢竟,原任總經理的下台階遲早我都必須面對的。

必須盡快進行組織變革

在進入新領導局面之前,勢必進行組織變革。而變革須要確定一個適當的組織結構,並準確把適當的人員放進合適的位置。在做出決策之前,我有必要先了解相關人士的個人傾向

由於我的專業背景關係,我排除將來空降一位總經理。我的選擇是,其一,我自己兼任其二,我從現有管理層選擇一位。如果選用後者的話,勢必掀起公司內部人事的大騷動,也很大程度會影響公司後續的發展,不可不慎。

當然,我也必須詳加思考,或許會有第三方案的可能性。基本上,我不會在考慮未周全之前,就做下決策的。


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候鳥歸來,歷盡滄桑,也豐富了閱歷,一幕一幕化為文字,分享有緣的朋友: [職海浮沉--雲層裡的風暴]早期職場點滴實錄。 [陪伴孩子的童年]放棄職涯升遷,陪伴孩子童年。 [隱形經營者]澳洲經商實錄。 [異樣思維的激盪]冷眼旁觀評論,針貶時弊。 [安立格散文集錦]天馬星空,文藝創作。 [短歌天涯路]心理,感知,哲學薈萃。
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