為什麼要說故事?―給荒野領航員研習伙伴的第三封信

今天看到有位社會學家寫的一段話:「對抗既存的事實無法讓你改變事實，想改變某個事物，就得建立新典範，讓既存模式變得不合時宜。」

我同意這句話，這個概念多年來，也在許多地方出現，比如打倒一切無法成就事情……等等。

多年來在講述NGO發展的題目時，我總會提醒一個組織一定要善用制度與文化這兩個相輔相成的工作，而文化的建構靠說故事，但要說什麼故事呢?說我們想建立典範的故事，那些在組織裡發生，但是我們不想要的，就忽略它，而不是批評或對抗。

記得我當理事長六年任內(也就是E-mail開始流行，荒野各志工群組都建立各自的聯絡群組之後)，共寫了一千多封電子信，每封發給伙伴的信件，通常都會有一則在荒野內發生的真實故事，每隔一、二天就寫個故事發給所有伙伴，一再地講述正面且感人的故事，而這些故事也形塑了荒野的文化。

後面就附上我收錄在「工作只有專業還不夠」這本書中的一篇文章，詳細地講述制度與文化各自的效用與限制，相信是每個組織領航者所需練就的心法。

帶著團隊飛翔的兩張翅膀

「妹妹說你跟荒野幹部演講領導人的素養時，提到文化與制度對一個組織發展的重要，講的很有趣，爸爸你是不是可以跟我們再詳細說明一下?」A寶在我們全家周末例行散步之前，提出要求。

「沒問題，其實不只是一個組織或團隊的成長與發展，其實只是一個小小的活動要完成，都必須有許多人的汗水與心血的投入，有些人會被看見，有些人不被看見，就像一個團隊的運作，有些因素是看得見的，有些因素是看不見的，你們說說看，哪些是看得見，哪些是看不見的?」

A寶想了想才回答:「看得見是活動辦得好不好，有沒有達成目標，流程控管的好不好……等等。」

B寶補充:「看不見的是他們為什麼要辦這個活動，活動的精神是什麼?」

我點點頭，又搖搖頭:「你們講得雖然也算對，但是不夠深入。不管是活動還是一個組織機構的運作，我們從表面上看得見的是技術、業績、專業知識、規章以及制度……等等，背後看不見的是人際溝通、理念想法，態度風格乃至於價值選擇……等等。」

停了會，我才繼續說:「就以你們現在已經開始在經營一些團隊來說，一開始一定是有個共同的目標，然後經過大家討論，決定該用什麼方式達成這個目標，這種方式就是所謂組織的流程，當事情愈來愈多，就會發展出一些具體可行的規則或模式，也就是形成制度，這些過程相信是我們都很熟悉的，可是當組織愈來愈大時，就必須輔以組織文化來協助，否則單單是靠制度最後會產生許多後遺症。你們先說說看，制度對組織發展有什麼好處或壞處?」

A寶搶先回答:「制度很明確，照章行事，沒有爭議，但是壞處就是沒有彈性、死板。」

B寶補充:「制度可以使組織運作比較有效率，減少組織出錯的機會。」

「沒錯，制度最大的好處就是明確又有效率，容易複製，有了制度對組織不斷的成長擴展是非常方便的，但是也因為這個世界變化越來越快，愈來愈複雜，有許多的突發狀況，制度不可能規範到所有細節，這時候該如何反應與處理?而且若以防弊角度來看，制度規範的再嚴謹，還是會有漏洞，最後一大堆煩人的規定，卡死了許多創意，更累死了許多循規蹈矩的人。不過除此之外，對於組領導人來說，尤其是非營利組織這類公益團體而言，制度最大的致命傷害就是，你依法可以制定組織的制度，但是另一批新的幹部，也一樣可以依法改變你原先的制度，另訂一套。」

「哦?」A寶一下子還無法領會。

「講一個極端的情況，當一群夥伴辛苦創立一個團隊，努力了許多年，打下一片江山，當他們卸任之後，新的領導幹部可以合法地變更所有目標甚至組織宗旨，讓創辦人的原始初衷完全不見。這是制度最大的缺點，制度是人訂的，所以也可以由人很容易的就變更。」

「哇!真的耶!」AB寶總算聽懂了。

「這就是必須由組織文化來輔助了，文化很抽象，但是的確存在。我們會說這是猶太人，因為做事方法就像猶太人，我們也會說，這感覺就像是日本的風格，的確，日本有日本的文化，猶太有猶太的文化，台灣也有台灣的文化，但是又沒有人敢權威的說，究竟什麼算是台灣文化。因為文化的形成很不明確，所以也沒有人可以去變更。」

A寶要我先定義:「倒底什麼是文化?」

「台灣第一任文化部長龍應台女士曾說，生活就是文化，我們可以這麼說，不管是基於血緣或地緣關係，一群人在生活中所作的各種選擇，有著一致的判斷與取捨，這種獨特的共同價值就是文化。對於在漫長歷史演進中所形成的民族文化，是誰也無法變更的，但是對於一個新組成的團隊或企業，的確可以去塑造屬於他們的獨特企業文化。請問，你們會如何塑造你們團隊的文化。」

A寶思索著:「經過大家討論擬定出來，就像流程的選擇，目標的選擇，背後也都代表某種價值選擇，也就是文化的選擇吧?」

我搖搖頭:「文化是累積形成的，不是像制度般訂定，可以大家討論然後頒訂施行，也不能用「先知」或「權威」式來告知或規範。」

B寶透露答案:「爸爸在演講時再三強調，文化塑造唯一的方法就是講故事，講一些真實發生的感人故事。」

A寶有點疑惑:「我知道在這個時代，商品的行銷要講故事，因為科技與生產技術的進步，所以產品功能都能一樣好，價格都一樣便宜，要讓別人來買你的東西，就只有透過講一個故事來吸引民眾，這叫做感動行銷。想不到塑造組織文化也是透過講故事啊?」

「組織領導人與其他人最大的差別就在於他有論述權，可以主持會議講話，發行刊物，聯絡大家，我們必須利用這些可以發表意見的機會，不斷述說團體裡伙伴之間發生的真實故事，這些一再被述說與轉述的故事就會形成典範，當組織內的所有成員都認可這個典範背後意涵的價值與選擇時，那麼屬於你們團隊具有的文化就形成了。」

這時B寶在旁邊補充:「在演講時，爸爸還舉了很生動的說明喔!」

我考B寶:「那麼由你來跟姊姊說我當時是怎麼講的?」

B寶想了想:「團隊裡每天都有很多事情發生，有些你喜歡，有些你不喜歡，但是爸爸特別強調，你不必特別去指責批判你不喜歡的價值選擇，你只要表揚，敘述你希望建立的典範故事。比如說，在發生的事情中，你挑一件符合你想建立的文化的真實故事來說，被你講到的人下次會繼續做，其他也許有二、三個人會跟著做，那麼在下一次發生的十件事就有三、四件是符合你想要的，你就挑另一種來說，那麼下次也許就有六、七件符合你要的，就再挑另一種來說，總之，不斷地講一件又一件真實發生的故事，最後大家都會做一樣的選擇了!」

A寶哇了一聲。

B寶補充:「爸爸還說了一件更酷的事，他要大家回答，我們該如何判斷組織的文化已經形成?要用那一個明確的標準來檢視組織是否已經建立了屬於自己的獨特文化。結果當然是沒有人猜得出，注意聽哦，我有把爸爸的話背下來―當組織裡有『任何』一個人，說我們要這樣做某件事情，此時立刻就有另外外一個人說『你這樣做，好像不符合我們的文化』。當有這樣的事情發生的時候，組織就有這樣的文化。」

我為B保按讚:「這句話裡的關鍵字是「任何一個人」，也就是組織裡面不管是新伙伴或老伙伴都知道並且認同這個獨特的價值選擇。這是非常重要的，也是一個非營利組織可長可久的關鍵要素，因此一個團隊領導人如何善加利用各種媒介與機會，接觸到團體裡的每一個成員，包括新加入的伙伴，這也是一個很大的挑戰，我們那時候工具不多，有點辛苦，現在有各種通訊軟體，溝通管道這種方便的時代，已經輕鬆很多了。」

最後我下結論:「制度與文化，看得見與看不見的因素都要注意到，這也像是我一貫常提醒你們的，要爭一時也要爭千秋，要務實也要理想一樣，人生各個面向要維持平衡。」

這時AB寶很有默契地說:「因為爸爸是天秤座的!」

我哈哈大笑中，我們也從社區後山的步道散步回家了。