新創團隊必須避免的組織錯位問題

上個月， 客戶為了公司內部團隊互不信任的問題和我商談， 他苦惱著，而且很顯然他這位老闆變成管理者與基層員工之間的夾心餅乾。

在公司剛創建時，由於缺乏人手， 他與幾位好友一起分擔起公司內管理職位， 爾後聘請幾位員工分擔執行運作， 由於該公司核心商品技術門檻很高， 好友們在過去的生涯裡也缺乏公司管理的經驗， 所以，在最初，幾位較具經驗的員工成為他們各方面仰賴的對象， 不論是技術或是管理，許多時候這些員工的聲音都能影響決策， 因為員工的補位，讓公司草創時既使困難，但仍能維持運作。 但如今，隨著人員擴增，組織也逐漸完整， 幾位管理職的定位越趨清晰，管理經驗也有了累積， 卻開始與草創時受到依賴的基層員工有了衝突， 原因是管理職認為，既然他們身為管理職，自然有管理的職權與決策權， 基層員工也都該回歸原始定位，成為執行者， 但是時不時的因為這些員工的"越權"，顯得他們權力似乎比管理職大， 破壞了其他員工對管理職人員的信任， 我這位客戶夾在管理職與基層員工之間，苦惱的很。

這樣的情況並不少見，特別是缺乏資源的初創公司， 更多的時候， 創辦者甚至會希望彼此之間可以「互相補位」， 當公司草創時，也許眾人焦點放在求存階段，較少關注彼此之間的定位， 但是當公司逐漸穩定時，問題就會浮現， 到底是補位？還是越權？ 完全考驗著領導者的智慧。

在企業裡，補位被視為團隊合作時的一種良好運作， 但是卻忽略了「補位」是來自於團隊之間的信任， 而信任，又是來自於「清晰的分工」。 每一個人在公司內有清晰的工作範圍， (每個職位擁有工作說明書則是最適當的)， 不論組織是金字塔型或是現代新創公司常用的平行式， 都要有清楚的回報流程和責任歸屬， 清楚自己的範圍，也清楚他人的工作範圍， 透過工作上彼此之間的協同合作，累積相處經驗， 信任才有機會漸漸提升'， 以自己份內工作為主，輔助他人為輔， 「補位」才會出現。

依照這位客戶的狀態，很顯然在公司開創之前就缺乏清晰的「定位」， 當然，大家都能理解剛開創時無法盡善盡美的狀態， 只不過，現在已經不是當初， 重整組織是勢在必行的。

於是這一個月，我們一起做了些調整， 首先，完整各職位的工作說明書與人力盤點， 透過這個過程，將每一個職位定位清楚， 並且，完善回報流程與責任歸屬，也確保每個環節都能銜接， 我們協助每一個員工清晰區分工作範圍， 當員工能釐清何者為主，何者為輔後， 「越權」也就不容易產生了。

這個過程也順道讓客戶看清楚，自己發出的薪水能得到甚麼樣的結果， 每個職位所產出的績效，是否符合公司目標。

職位責任劃分是最簡單的事， 最不易的仍然是「人」。 幾位擁有專業經驗的員工如能持續開放提出意見， 對於公司而言仍然是加分， 對員工而言，仍能感覺獲得公司的重視， 但是，提出意見的時機，卻是讓這份意見成為「建言」或是「越權」的差別。

一直以來，我都持續推動客戶要能維持每月一次、 一次一個小時與員工面對面談話的時間， 如公司內部人員數不多，可由主要經營者面談， 公司內部如果人員已多， 基層員工可交由部門主管面談， 而部門主管也需與主要經營者面談。 面談的目的是在於「收集員工回饋」， 在這一小時內，70%須交由員工發言，30%才是管理職發言， 我們可在這面談時間裡， 請員工透過這一個月的工作內容，給予公司運作上的回饋， 也可說明自己工作上需要由公司協助排除的障礙， 這一個小時絕對不是上司對下司的訓話， 面談的主管必須要擁有開放的態度，塑造安全溝通的環境， 並且在基層員工提出「不方便直說的建言」時給予匿名保護， 將建言仍回傳給經營者，由經營者做決策。 如此一來，仍維持著公司接收建言的態度， 但是是在適當的時機時提出， 便不會有越權的問題。

除此之外， 我們更安排加強了管理者的管理能力， 當上位者一直無法扛起責任，無法協助員工順暢運作的話， 就永遠會出現有人錯位、不得不額外扛起原不屬於他的工作責任。

至於客戶本身的調整， 就會是「促進團隊信任」這門所有領導者都必須學會的課題上。

現代的新創公司，擁有比上一代傳統公司更彈性的人性管理， 這十分適合重視自我意識的現代人， 但是既使如此，仍需有意識的釐清界線， 當每一個人的工作界線清晰之後， 任何人如能願意協助補位，又或是提出需要協助的要求， 那才真是出自於信任合作，也才會收穫到感激。