事業關係
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透過十多年來連續創業的歷程，以及指引創業者於創業路程中完成創業目標的使命，透過文字希望能協助更多追尋夢想的人在創業的道路上更順意。
我說：「我猜想，你目前的狀態維持在「承認」，還未到「接受」，
因為失敗太不舒服了，那個過程太不好了，你把自己的失敗當做「你很壞」來解讀，所以你認知到失敗，但是還未能接受失敗」
他說：「是的，我很難接受，我覺得我害了他⋯」
我說：「我猜想，你目前的狀態維持在「承認」，還未到「接受」，
因為失敗太不舒服了，那個過程太不好了，你把自己的失敗當做「你很壞」來解讀，所以你認知到失敗，但是還未能接受失敗」
他說：「是的，我很難接受，我覺得我害了他⋯」
挑戰一直都在，
變動也一直都在，
我們無法控制世界狀態，
但我們能向自己學習，領導自己，
這是讓所有領導者度過每一個難關的基本能力，
也是讓事業長久發展的必要能力。
挑戰一直都在，
變動也一直都在，
我們無法控制世界狀態，
但我們能向自己學習，領導自己，
這是讓所有領導者度過每一個難關的基本能力，
也是讓事業長久發展的必要能力。
也許老闆們，CEO們已經覺得自己完全投入了，
但是，如果多方觀察，
通常會發現，
自己投入的是「事業」，
而非投入在「團隊」，
「#事業」是「#我」的延伸，
「#團隊」才是「#我們」，
領導者的眼界與角度，完全決定了你會如何對待你眼前這群人
也許老闆們，CEO們已經覺得自己完全投入了，
但是，如果多方觀察，
通常會發現，
自己投入的是「事業」，
而非投入在「團隊」，
「#事業」是「#我」的延伸，
「#團隊」才是「#我們」，
領導者的眼界與角度，完全決定了你會如何對待你眼前這群人
好吧~這是第幾次了?
也許是在莉莉安面前很安全，
又或許是一時情緒壓抑不了,
總之.....
客：教練....(嘆氣)
莉：嗯?發生了甚麼事嗎？
客：我覺得自己對整個公司的付出非常多，對員工的付出也很多，該給的都給了，但是他們根本在揮霍我對他們的好， (鼻頭眼眶已漸漸變紅)
好吧~這是第幾次了?
也許是在莉莉安面前很安全，
又或許是一時情緒壓抑不了,
總之.....
客：教練....(嘆氣)
莉：嗯?發生了甚麼事嗎？
客：我覺得自己對整個公司的付出非常多，對員工的付出也很多，該給的都給了，但是他們根本在揮霍我對他們的好， (鼻頭眼眶已漸漸變紅)
成為領導人，
並非單純滿足自我，
而是超過自己的本性，
加成領導人具備的特質，
做出對群體最佳的選擇，
這才是身為領導人的責任。
成為領導人，
並非單純滿足自我，
而是超過自己的本性，
加成領導人具備的特質，
做出對群體最佳的選擇，
這才是身為領導人的責任。
通常，工作中需要緊急解決問題時，
上位者會選擇直接下指令，
盡快解決問題，
但是久而久之，總會發現這樣的模式無限循環，
每當需要提出方案、需要面對問題時，
所有人似乎都在等待上位者發號司令，
不再願意動腦.....
通常，工作中需要緊急解決問題時，
上位者會選擇直接下指令，
盡快解決問題，
但是久而久之，總會發現這樣的模式無限循環，
每當需要提出方案、需要面對問題時，
所有人似乎都在等待上位者發號司令，
不再願意動腦.....
如果你是一位有任命主管權力的上級，你的選才標準是甚麼?
如果你是一位正在職場爬坡的上班族,你認為成為主管需要甚麼條件?
如果你是一位有任命主管權力的上級，你的選才標準是甚麼?
如果你是一位正在職場爬坡的上班族,你認為成為主管需要甚麼條件?
如同上述而言，絕大多數開創事業是因為自我實現，
甚至課程裡的許多學員會告訴我「創業是為了證明自己」，
其實我是支持的，因為這股不甘心，可以成為奮起的力量，
但是，我仍會老實說，
你想證明自己，真的跟你的客戶沒有關係，
客戶只會花錢購買他所需要的商品，
他不會為你的不甘心而買單。
如同上述而言，絕大多數開創事業是因為自我實現，
甚至課程裡的許多學員會告訴我「創業是為了證明自己」，
其實我是支持的，因為這股不甘心，可以成為奮起的力量，
但是，我仍會老實說，
你想證明自己，真的跟你的客戶沒有關係，
客戶只會花錢購買他所需要的商品，
他不會為你的不甘心而買單。
這幾年服務企業主的過程，
三不五時的會聽到企業主或管理者問類似的問題：
「到底員工怎樣才會有急迫感」
「員工怎樣才會明白我經營的辛苦？」
「員工都好像不在乎，好像公司好壞都不關他們的事」
通常我都會靜靜聽完之後，回答他們說，
「對，他們不會有這些感覺」
我有個客戶就是個精闢的例子，
這幾年服務企業主的過程，
三不五時的會聽到企業主或管理者問類似的問題：
「到底員工怎樣才會有急迫感」
「員工怎樣才會明白我經營的辛苦？」
「員工都好像不在乎，好像公司好壞都不關他們的事」
通常我都會靜靜聽完之後，回答他們說，
「對，他們不會有這些感覺」
我有個客戶就是個精闢的例子，
如果問我，一個能帶領人們創造世界的領導人共同有的特質是甚麼，
我想我會回答「樂觀，與具備能夠讓自己樂觀的能力」。
真正的樂觀，是始終將自己專注於目標，
面對挑戰，更加心無旁鶩，
永遠知道自己是誰，明白自己為何而戰。
如果問我，一個能帶領人們創造世界的領導人共同有的特質是甚麼，
我想我會回答「樂觀，與具備能夠讓自己樂觀的能力」。
真正的樂觀，是始終將自己專注於目標，
面對挑戰，更加心無旁鶩，
永遠知道自己是誰，明白自己為何而戰。
上個月，
客戶為了公司內部團隊互不信任的問題和我商談，
他苦惱著，而且很顯然他這位老闆已變成管理者與基層員工之間的夾心餅乾。
依照這位客戶的狀態，在公司開創之前就缺乏清晰的「定位」，
當然，大家都能理解剛開創時無法盡善盡美的狀態，
只不過，現在已經不是當初，
重整組織是勢在必行的。
上個月，
客戶為了公司內部團隊互不信任的問題和我商談，
他苦惱著，而且很顯然他這位老闆已變成管理者與基層員工之間的夾心餅乾。
依照這位客戶的狀態，在公司開創之前就缺乏清晰的「定位」，
當然，大家都能理解剛開創時無法盡善盡美的狀態，
只不過，現在已經不是當初，
重整組織是勢在必行的。
其實，我們每個人身邊有許多卡在過去的人存在著，
他們念著過去沒有得到的，也念著過去曾經擁有過的，
總之，他們忘了，
日子一直不斷地往前推移，
過去的一切，不論好壞，都過去了，
在他們有意識之前，
新的每一秒鐘持續的消失，
他們失去的不只是過去，更多的是現在，甚至還有未來。
其實，我們每個人身邊有許多卡在過去的人存在著，
他們念著過去沒有得到的，也念著過去曾經擁有過的，
總之，他們忘了，
日子一直不斷地往前推移，
過去的一切，不論好壞，都過去了，
在他們有意識之前，
新的每一秒鐘持續的消失，
他們失去的不只是過去，更多的是現在，甚至還有未來。
在任何一個企業文化裡，
「團隊合作」一直是深受領導者與管理者重視的能力，
但是卻也是少數人能清晰區分所謂團隊合作的「標準」的項目，
團隊合作，並不單指一般執行人員必須互相合作，
每一位管理者與領導人也都屬於團隊之一，
但是時常，幹部階層也常忘了，而單向的要求執行人員。
在任何一個企業文化裡，
「團隊合作」一直是深受領導者與管理者重視的能力，
但是卻也是少數人能清晰區分所謂團隊合作的「標準」的項目，
團隊合作，並不單指一般執行人員必須互相合作，
每一位管理者與領導人也都屬於團隊之一，
但是時常，幹部階層也常忘了，而單向的要求執行人員。
創新從來不是一個能口頭傳授的固定技術，
更多的，是來自於自我內在突破的勇氣，以及接受變化的強度，
當然也考驗著經營者對未知的恐懼。
那就幫自己安頓好內在，
去嘗試接觸新的世界，以及新的視野，
轉換思考模式與方向，
每個人其實都擁有創新的能力。
創新從來不是一個能口頭傳授的固定技術，
更多的，是來自於自我內在突破的勇氣，以及接受變化的強度，
當然也考驗著經營者對未知的恐懼。
那就幫自己安頓好內在，
去嘗試接觸新的世界，以及新的視野，
轉換思考模式與方向，
每個人其實都擁有創新的能力。
他說，
「我比以往的任何時刻都還要深信，
我們需要遵循一個社會契約，
而且這個契約不只是存於人類之間，
更是人類與動物、環境之間的同盟，
以在利潤與回報之間取得平衡。
這是新冠肺炎疫情帶給我們最大的省思。」
他說，
「我比以往的任何時刻都還要深信，
我們需要遵循一個社會契約，
而且這個契約不只是存於人類之間，
更是人類與動物、環境之間的同盟，
以在利潤與回報之間取得平衡。
這是新冠肺炎疫情帶給我們最大的省思。」
如果不限制二選一，拿著玩具和棒棒糖給孩子選擇，
孩子自然是兩者都想擁有，
曾幾何時，咱們的世界只能讓自己二擇一？
靜下心，協助自己釐清自己真正想要的是甚麼，
人生就走這麼一遭，
遺憾是最不需要的。
如果不限制二選一，拿著玩具和棒棒糖給孩子選擇，
孩子自然是兩者都想擁有，
曾幾何時，咱們的世界只能讓自己二擇一？
靜下心，協助自己釐清自己真正想要的是甚麼，
人生就走這麼一遭，
遺憾是最不需要的。
在台灣，創業環境與資源相對而言較為嚴峻，以至於創業成功機率極低，
但是我仍認為，
嚴峻的環境，更能發揮所有可能性，造就能抵禦市場波動的事業，
而這一切，都來自於創業起步時打下的基礎。
在台灣，創業環境與資源相對而言較為嚴峻，以至於創業成功機率極低，
但是我仍認為，
嚴峻的環境，更能發揮所有可能性，造就能抵禦市場波動的事業，
而這一切，都來自於創業起步時打下的基礎。
「權威式管理」，是以「事」為優先，
所有的人都在為「事」服務，而將個人放置在後，
「教練式領導」，是以「人」為優先，
引發一個人內在價值，以此做為推動完成目標的動力，
讓企業與個人能獲得雙贏。
這是這兩種管理模式的簡單區分。
「權威式管理」，是以「事」為優先，
所有的人都在為「事」服務，而將個人放置在後，
「教練式領導」，是以「人」為優先，
引發一個人內在價值，以此做為推動完成目標的動力，
讓企業與個人能獲得雙贏。
這是這兩種管理模式的簡單區分。
成為一個企業教練，
最開心的莫過於收到客戶的報喜訊息，
一個客戶很開心的跟我分享他的毛利上升2.5倍的好消息，
我自然也是同樣的興奮，同樣的雀躍。
這一年，對他而言是很辛苦的一年，
由於他的商品屬於景氣好時為各個店家做錦上添花的裝飾品，
去年的時候已經針對這個客觀的事實做了風險應對準備，
所以當今年
成為一個企業教練，
最開心的莫過於收到客戶的報喜訊息，
一個客戶很開心的跟我分享他的毛利上升2.5倍的好消息，
我自然也是同樣的興奮，同樣的雀躍。
這一年，對他而言是很辛苦的一年，
由於他的商品屬於景氣好時為各個店家做錦上添花的裝飾品，
去年的時候已經針對這個客觀的事實做了風險應對準備，
所以當今年
我說：「我猜想，你目前的狀態維持在「承認」，還未到「接受」，
因為失敗太不舒服了，那個過程太不好了，你把自己的失敗當做「你很壞」來解讀，所以你認知到失敗，但是還未能接受失敗」
他說：「是的，我很難接受，我覺得我害了他⋯」
我說：「我猜想，你目前的狀態維持在「承認」，還未到「接受」，
因為失敗太不舒服了，那個過程太不好了，你把自己的失敗當做「你很壞」來解讀，所以你認知到失敗，但是還未能接受失敗」
他說：「是的，我很難接受，我覺得我害了他⋯」
挑戰一直都在，
變動也一直都在，
我們無法控制世界狀態，
但我們能向自己學習，領導自己，
這是讓所有領導者度過每一個難關的基本能力，
也是讓事業長久發展的必要能力。
挑戰一直都在，
變動也一直都在，
我們無法控制世界狀態，
但我們能向自己學習，領導自己，
這是讓所有領導者度過每一個難關的基本能力，
也是讓事業長久發展的必要能力。
也許老闆們，CEO們已經覺得自己完全投入了，
但是，如果多方觀察，
通常會發現，
自己投入的是「事業」，
而非投入在「團隊」，
「#事業」是「#我」的延伸，
「#團隊」才是「#我們」，
領導者的眼界與角度，完全決定了你會如何對待你眼前這群人
也許老闆們，CEO們已經覺得自己完全投入了，
但是，如果多方觀察，
通常會發現，
自己投入的是「事業」，
而非投入在「團隊」，
「#事業」是「#我」的延伸，
「#團隊」才是「#我們」，
領導者的眼界與角度，完全決定了你會如何對待你眼前這群人
好吧~這是第幾次了?
也許是在莉莉安面前很安全，
又或許是一時情緒壓抑不了,
總之.....
客：教練....(嘆氣)
莉：嗯?發生了甚麼事嗎？
客：我覺得自己對整個公司的付出非常多，對員工的付出也很多，該給的都給了，但是他們根本在揮霍我對他們的好， (鼻頭眼眶已漸漸變紅)
好吧~這是第幾次了?
也許是在莉莉安面前很安全，
又或許是一時情緒壓抑不了,
總之.....
客：教練....(嘆氣)
莉：嗯?發生了甚麼事嗎？
客：我覺得自己對整個公司的付出非常多，對員工的付出也很多，該給的都給了，但是他們根本在揮霍我對他們的好， (鼻頭眼眶已漸漸變紅)
成為領導人，
並非單純滿足自我，
而是超過自己的本性，
加成領導人具備的特質，
做出對群體最佳的選擇，
這才是身為領導人的責任。
成為領導人，
並非單純滿足自我，
而是超過自己的本性，
加成領導人具備的特質，
做出對群體最佳的選擇，
這才是身為領導人的責任。
通常，工作中需要緊急解決問題時，
上位者會選擇直接下指令，
盡快解決問題，
但是久而久之，總會發現這樣的模式無限循環，
每當需要提出方案、需要面對問題時，
所有人似乎都在等待上位者發號司令，
不再願意動腦.....
通常，工作中需要緊急解決問題時，
上位者會選擇直接下指令，
盡快解決問題，
但是久而久之，總會發現這樣的模式無限循環，
每當需要提出方案、需要面對問題時，
所有人似乎都在等待上位者發號司令，
不再願意動腦.....
如果你是一位有任命主管權力的上級，你的選才標準是甚麼?
如果你是一位正在職場爬坡的上班族,你認為成為主管需要甚麼條件?
如果你是一位有任命主管權力的上級，你的選才標準是甚麼?
如果你是一位正在職場爬坡的上班族,你認為成為主管需要甚麼條件?
如同上述而言，絕大多數開創事業是因為自我實現，
甚至課程裡的許多學員會告訴我「創業是為了證明自己」，
其實我是支持的，因為這股不甘心，可以成為奮起的力量，
但是，我仍會老實說，
你想證明自己，真的跟你的客戶沒有關係，
客戶只會花錢購買他所需要的商品，
他不會為你的不甘心而買單。
如同上述而言，絕大多數開創事業是因為自我實現，
甚至課程裡的許多學員會告訴我「創業是為了證明自己」，
其實我是支持的，因為這股不甘心，可以成為奮起的力量，
但是，我仍會老實說，
你想證明自己，真的跟你的客戶沒有關係，
客戶只會花錢購買他所需要的商品，
他不會為你的不甘心而買單。
這幾年服務企業主的過程，
三不五時的會聽到企業主或管理者問類似的問題：
「到底員工怎樣才會有急迫感」
「員工怎樣才會明白我經營的辛苦？」
「員工都好像不在乎，好像公司好壞都不關他們的事」
通常我都會靜靜聽完之後，回答他們說，
「對，他們不會有這些感覺」
我有個客戶就是個精闢的例子，
這幾年服務企業主的過程，
三不五時的會聽到企業主或管理者問類似的問題：
「到底員工怎樣才會有急迫感」
「員工怎樣才會明白我經營的辛苦？」
「員工都好像不在乎，好像公司好壞都不關他們的事」
通常我都會靜靜聽完之後，回答他們說，
「對，他們不會有這些感覺」
我有個客戶就是個精闢的例子，
如果問我，一個能帶領人們創造世界的領導人共同有的特質是甚麼，
我想我會回答「樂觀，與具備能夠讓自己樂觀的能力」。
真正的樂觀，是始終將自己專注於目標，
面對挑戰，更加心無旁鶩，
永遠知道自己是誰，明白自己為何而戰。
如果問我，一個能帶領人們創造世界的領導人共同有的特質是甚麼，
我想我會回答「樂觀，與具備能夠讓自己樂觀的能力」。
真正的樂觀，是始終將自己專注於目標，
面對挑戰，更加心無旁鶩，
永遠知道自己是誰，明白自己為何而戰。
上個月，
客戶為了公司內部團隊互不信任的問題和我商談，
他苦惱著，而且很顯然他這位老闆已變成管理者與基層員工之間的夾心餅乾。
依照這位客戶的狀態，在公司開創之前就缺乏清晰的「定位」，
當然，大家都能理解剛開創時無法盡善盡美的狀態，
只不過，現在已經不是當初，
重整組織是勢在必行的。
上個月，
客戶為了公司內部團隊互不信任的問題和我商談，
他苦惱著，而且很顯然他這位老闆已變成管理者與基層員工之間的夾心餅乾。
依照這位客戶的狀態，在公司開創之前就缺乏清晰的「定位」，
當然，大家都能理解剛開創時無法盡善盡美的狀態，
只不過，現在已經不是當初，
重整組織是勢在必行的。
其實，我們每個人身邊有許多卡在過去的人存在著，
他們念著過去沒有得到的，也念著過去曾經擁有過的，
總之，他們忘了，
日子一直不斷地往前推移，
過去的一切，不論好壞，都過去了，
在他們有意識之前，
新的每一秒鐘持續的消失，
他們失去的不只是過去，更多的是現在，甚至還有未來。
其實，我們每個人身邊有許多卡在過去的人存在著，
他們念著過去沒有得到的，也念著過去曾經擁有過的，
總之，他們忘了，
日子一直不斷地往前推移，
過去的一切，不論好壞，都過去了，
在他們有意識之前，
新的每一秒鐘持續的消失，
他們失去的不只是過去，更多的是現在，甚至還有未來。
在任何一個企業文化裡，
「團隊合作」一直是深受領導者與管理者重視的能力，
但是卻也是少數人能清晰區分所謂團隊合作的「標準」的項目，
團隊合作，並不單指一般執行人員必須互相合作，
每一位管理者與領導人也都屬於團隊之一，
但是時常，幹部階層也常忘了，而單向的要求執行人員。
在任何一個企業文化裡，
「團隊合作」一直是深受領導者與管理者重視的能力，
但是卻也是少數人能清晰區分所謂團隊合作的「標準」的項目，
團隊合作，並不單指一般執行人員必須互相合作，
每一位管理者與領導人也都屬於團隊之一，
但是時常，幹部階層也常忘了，而單向的要求執行人員。
創新從來不是一個能口頭傳授的固定技術，
更多的，是來自於自我內在突破的勇氣，以及接受變化的強度，
當然也考驗著經營者對未知的恐懼。
那就幫自己安頓好內在，
去嘗試接觸新的世界，以及新的視野，
轉換思考模式與方向，
每個人其實都擁有創新的能力。
創新從來不是一個能口頭傳授的固定技術，
更多的，是來自於自我內在突破的勇氣，以及接受變化的強度，
當然也考驗著經營者對未知的恐懼。
那就幫自己安頓好內在，
去嘗試接觸新的世界，以及新的視野，
轉換思考模式與方向，
每個人其實都擁有創新的能力。
他說，
「我比以往的任何時刻都還要深信，
我們需要遵循一個社會契約，
而且這個契約不只是存於人類之間，
更是人類與動物、環境之間的同盟，
以在利潤與回報之間取得平衡。
這是新冠肺炎疫情帶給我們最大的省思。」
他說，
「我比以往的任何時刻都還要深信，
我們需要遵循一個社會契約，
而且這個契約不只是存於人類之間，
更是人類與動物、環境之間的同盟，
以在利潤與回報之間取得平衡。
這是新冠肺炎疫情帶給我們最大的省思。」
如果不限制二選一，拿著玩具和棒棒糖給孩子選擇，
孩子自然是兩者都想擁有，
曾幾何時，咱們的世界只能讓自己二擇一？
靜下心，協助自己釐清自己真正想要的是甚麼，
人生就走這麼一遭，
遺憾是最不需要的。
如果不限制二選一，拿著玩具和棒棒糖給孩子選擇，
孩子自然是兩者都想擁有，
曾幾何時，咱們的世界只能讓自己二擇一？
靜下心，協助自己釐清自己真正想要的是甚麼，
人生就走這麼一遭，
遺憾是最不需要的。
在台灣，創業環境與資源相對而言較為嚴峻，以至於創業成功機率極低，
但是我仍認為，
嚴峻的環境，更能發揮所有可能性，造就能抵禦市場波動的事業，
而這一切，都來自於創業起步時打下的基礎。
在台灣，創業環境與資源相對而言較為嚴峻，以至於創業成功機率極低，
但是我仍認為，
嚴峻的環境，更能發揮所有可能性，造就能抵禦市場波動的事業，
而這一切，都來自於創業起步時打下的基礎。
「權威式管理」，是以「事」為優先，
所有的人都在為「事」服務，而將個人放置在後，
「教練式領導」，是以「人」為優先，
引發一個人內在價值，以此做為推動完成目標的動力，
讓企業與個人能獲得雙贏。
這是這兩種管理模式的簡單區分。
「權威式管理」，是以「事」為優先，
所有的人都在為「事」服務，而將個人放置在後，
「教練式領導」，是以「人」為優先，
引發一個人內在價值，以此做為推動完成目標的動力，
讓企業與個人能獲得雙贏。
這是這兩種管理模式的簡單區分。
成為一個企業教練，
最開心的莫過於收到客戶的報喜訊息，
一個客戶很開心的跟我分享他的毛利上升2.5倍的好消息，
我自然也是同樣的興奮，同樣的雀躍。
這一年，對他而言是很辛苦的一年，
由於他的商品屬於景氣好時為各個店家做錦上添花的裝飾品，
去年的時候已經針對這個客觀的事實做了風險應對準備，
所以當今年
成為一個企業教練，
最開心的莫過於收到客戶的報喜訊息，
一個客戶很開心的跟我分享他的毛利上升2.5倍的好消息，
我自然也是同樣的興奮，同樣的雀躍。
這一年，對他而言是很辛苦的一年，
由於他的商品屬於景氣好時為各個店家做錦上添花的裝飾品，
去年的時候已經針對這個客觀的事實做了風險應對準備，
所以當今年