總業績不變奬金要變嗎?

業績成長奬金變少

「業績比去年高，達成奬金比去年少？」

銷售員看見新的業績目標很不高興和主管反應，業績己經不好做了，目標還這麼高，奬金又少乾脆不要做算了。

去年五月業績做30萬，今年五月要求做60萬？奬金和30萬是一樣的。

聽起來銷售員的反應是合理的，沒道理業績從30萬升到60萬奬金卻不變。

公司設定的原因和方向是什麼？

原來是因為公司營運的店，在疫情下把不賺錢的錢收起來，公司認為雖然營業的地方變少，客人還是有的，有些店距離很近，例如新光三越A4和A8就很近，如果A4收起來客人就會到A8買，這樣的情況下把A4的業績加在A8不是很正常嗎？

公司看的是整體營業額

營業額的設定除了成本考量外，還有就是預估成長值，今年的業績一定是參考去年，要比去年成長10%到30%，就算店面由20個變成12個，總營業額也要和去年一樣。

當公司看的是總營業額，被收的店業績就會分到其他臨近店，造成店內的業績目標高的不合理，奬金也沒有吸引力。

這就像部門有人離職，還沒找到人時，公司會把離職人的工作分給其他人一樣。

事情變多，錢卻一樣。

如果只是臨時也就算了，問題是萬一提高的業績達成了，原本收的店又開時，新的業績目標公司會看上個月參考？還是去年的？

這就是銷售員擔心的地方，可以努力做業績，但一定要有安全感。

銷售員看到單點營業額

銷售員只要知道怎麼做可以達到業績，就會產生安全感。

如果公司看的是總營業額，要求各分店吸收其他店業績，就要提供執行方法，明確讓銷售員知道多的業績要怎麼做？資源是什麼？會遇見什麼問題？

總不能會做事的人，就理所當然的接工作吧？

公司要怎麼協助其他店？

１.評估人力

銷售員的時間都一樣，以現有業績評估該店的人員銷售上限是多少？

• 接新客加上行政處理會花二小時，一個月最多接12個新客。主顧客加行政時間會花一小時，一個月最多接60個客人，其他時間不是進貨就是要辧活動或是支援。
• 時間壓力下銷售員業績自然受限，除非公司再新增人力，業績就可依人力調整，分為資深和新進銷售員。

2.提供資源

有業績目標賣什麼？客人怎麼來？

• 原先收的店，客人的特質是什麼？喜歡買什麼？討厭什麼？公司不是只提供顧客資料，顧客互動也要交接給分到營業額的店。
• 從活動區分各店的顧客需求，讓銷售員知道原本的客人會買什麼商品？好接手原店的業績。如果只是提供顧客名單，有可能顧客會只來一次，消費金額也不高，客人會覺得看不見原來服務的銷售員沒安全感，自然就會消失。

記住留住客人不是只給顧客名單，還有互動服務要交接。

二個店各做20萬，和一個店做40萬，總業績一樣，卻完全不同，就算商圈重疊銷售員不同時，業績就不會完全相同。