書摘《歡迎進入管理階層》：成為優秀主管必經的學習任務
閱讀時間約 9 分鐘
到底當主管要學什麼？
通常被升遷為主管時，很少人想過原來管理其實是要花時間學習的一門專業。我過去與主管相處的經驗，主管認為只要上過人資安排的管理課程，就可以視為「學習怎麼當主管了」，實際上當了主管後才知道天差地遠啊
我自己的管理經驗有三段：
第一段是第一份工作時，因為基金會的執行長離職，機構的主管育嬰留停，所以老闆找了比較資深的社工師擔任助理主管，來領導機構內的生輔老師及照顧個案。
那時候我只知道主管的任務就是提升同仁的輔導專業、思考如何將業務拓展與爭取合作資源、打造基金會的正向形象。即便我將機構的知名度拉到南部安置輔導界的一個程度，號稱沒有我們無法協助的司法個案、也被邀請演講與經驗分享，但是我向上管理做的很差。
簡單的說，我沒有向主管回報我們的成長以及受到的肯定，沒有向團隊爭取舞台與曝光，導致也沒有什麼資源在自己手上嘉惠團隊，就是把業務做好而已。自己也不會爭取機會。回報老闆的就是例行業務，做了什麼。
有一次主管找我聊，他說：「你覺得機構有你沒有你這個助理有差嗎？」言下之意想把我的管理職拿掉。我當下其實蠻受傷的，同仁做的順利、個案過得開心，這樣不夠嗎？
後來想想，是我自己的問題。我沒有適度的行銷團隊，主管怎麼知道你們做得好？主管育嬰在家沒有進辦公室、沒有跟合作單位聯繫、怎麽會知道你們已經處理掉那些棘手事情？主管又不會通靈！
第二階段是在印尼的時候。這次我學乖了，開始頻繁的跟主管對焦，讓他可以掌握目前各項業務的進展與狀況。他交辦下來的事情盡力優先處理。然後適時的在主管會議上提出目前團隊的重大進展。一有重大議題就帶著員工處理後回報。
同時，也開始大量閱讀商管與管理書籍，把自己的心理學專業運用在團隊管理之外，也開始學習描繪願景、思考策略、計畫行動然後把任務分配下去、指導、追蹤，讓同仁的成長是有能力接更有挑戰的工作，慢慢建立自己團隊的影響力。
但說真的，有帶出向心力的團隊，但離高績效管理還有點遠。
第三個段則是目前在凱鈿，順利度過90天考驗後，除了持續學習怎麼當個團隊者外，也在思考，過往自己都是拼湊的看自己覺得有興趣的管理或領導書籍，那有沒有一個架構是管理者應該要學習的任務？讓我可以按圖索驥、評估自己那一個部分需要加強？
過年逛書店時發現了這本《歡迎進入管理階層》，作者也跟我一樣摸索著要如何當個好主管，他明確的將管理者的成長分為：領導自我、打造團隊、領導團隊三件主要的任務。
要做好這三件事真的不容易！礙於篇幅，這本書只能稍為提到裡面一些重要概念，比如打造給予的文化、領導者的任務是擴大團隊規模，並沒有很詳細說要怎麼做。但我覺得對於第一次擔任主管，尤其是手邊一堆任務還沒辦法騰出時間來學習管理的人來說，至少可以當作概念以及學習架構參考！
歡迎進入管理階層！歡迎解鎖人生第二個成長階段！
★領導自我：要領導別人先領導自己
內在修煉：升級成長心態
- 自覺：領導自己是領導別人的第一步
- 內在自覺：觀察我們如何看待自己。發揮個人優劣勢。
- 外在自覺：理解別人如何看待我們。自己對團隊的影響清晰的感知。
2. 好奇心：「探索新奇、具挑戰性與不確定事件的體認、追求和強烈慾望」
能夠充分感知並接納當下存在以及可能發生的事物
以新的方式行動和思考，並且探究、沈浸於、試圖了解當下任何引起他們有興趣的標的。
能夠充分感知並接納當下存在以及可能發生的事物
以新的方式行動和思考，並且探究、沈浸於、試圖了解當下任何引起他們有興趣的標的。
3. 學習力：遇到新的想法、觀點或經驗時，思索新事物的本質、成因、應對或運用方法。你的終點不是由你的起點決定，因為一個處於不斷學習模式的人，會在整個過程中持續進化。
- 學習：向三種人學：導師學指引、傾聽；虛擬導師學閱讀；教練學培養知識技能
- 檢驗：實驗所學，你的答案就在行動與反饋裡。
- 省思：養成後設認知、詮釋思考、關聯能力三大能力。
- 教導：透過自我解釋，整合資訊和知識及補充了因果和概念關係推理；透過當老師：加深吸收。
外在修煉：養成自律好習慣
- 自律：刻意、積極追求不適的挑戰，養成心智韌性。
- 反應管理：一個人的成功追根究底，端看在那些艱難時刻選擇如何回應。
- 親自參與：與團隊同在、與他們建立融洽的關係，充分理解當下的處境。
- 時間管理：記錄時間、管理時間、集中時間。
- 養成良好習慣：SAVERS。靜心、肯定、視覺化、運動、閱讀、書寫。
★打造團隊：贏得尊重、打造文化
耕耘團隊文化：建立良好的工作環境
- 文化：
- 團隊、組織和企業內部成員的集體能量。
- 意義的編織、人類用以解讀經驗、以此引導。
- 代代相傳的大量學習。
2. 尊敬
- 領導的權利從贏得尊敬開始
- 尊敬的七項關鍵條件：展現能力、顯現信念、設定高標準、聆聽你的團隊、努力工作、做困難的事、保持一致。
3. 信任：信任是經營團隊的根基。贏得信任、學習信任。
- 展現脆弱：告訴大家關於自己的事，而且願意接受評判。脆弱面顯露越多，關係就越深。
- 打造心理安全感：哪些事我們能夠依賴彼此、我們團隊的目標是什麼、我們想要得到什麼名聲、我們要如何改變作法。
- 給予的文化，促進良性競爭：相互指導，群體成功大於自己成功。
4. 授權團隊：賦予責任、履行責任；幫助學習、從經驗中成長。
- 領導者的目標不是把工作做得跟你一樣好，而是擴大你的團隊規模。
- 授權的七個方法：從對話開始、定期檢查並追蹤進度、固定會議時間尋求指引回饋、建立溝通工具、訂定專案結束/完成日期、召開行動檢討會議、紀錄行動檢討會議。
打造團隊陣容：分析你現在有什麼人才、你需要什麼人才
領導者要投入心力和時間的事情，沒有什麼比用對人手更重要。
1.選才：
- 釐清最看重的條件
- 別把資歷當作唯一
- 列出清單作為指引
- 注重性別平衡
- 面試提出的問題必須與特質相關
- 從回答中追問問題
- 事前做好功課
2.管理團隊：
- 評估目前團隊屬於高、中、低績效者
- 評估目前團隊的價值、績效、動機、關鍵特質
- 確保高績效者感受到關愛
- 低績效人才離開：讓團隊保持卓越
- 高績效人才離開：謹記領導者的任務是幫助別人成功
★領導團隊：有效溝通，成果導向
傳達訊息：有效溝通是領導的血脈
1. 傳達訊息的方法
- 團隊會議：把會議開好才是開會，能夠不開就不開
- 困難的對話：你需要尊重每一個人，直白傳達消息
- 如實傳達上層指示：站在組織領導者的立場
- 在更高層主管面前說話：做好準備，成為某個領域的專家
- 公開演說：演說的重點不在精采，在反映處理困難的能力
- 善用溝通工具：走動管理，花時間在與所領導的人相處
2. 溝通的原則
- 簡潔有力
- 頻率要足夠
3. 溝通的重點
- 建立連結
- 引導找答案
4. 建立影響力
- 互惠：要想著「得到」之前，先想著如何「付出」
- 社會認同：人在看到尊敬的人追隨你時，也會跟著追隨你
- 一致性：人們會去實踐書面、公開、自願的承諾
達成目標：卓越的領導者要拿得出成果
領導
- 領導力的極致：願景具策略性、表達具說服力、成果具體可見
- 領導的作為：訂定群體目標、指點方向、啟迪人心
- 想要得到策略的力量，必須要能夠站到高處俯瞰戰場，專注你的長期目標，擘劃整體戰是，跳脫日常中許多戰鬥把你困在其中無法脫身的反應模式。記住你的整體目標，這樣你會更容易決定何時戰鬥、何時離開。
- 個人貢獻者轉型領導者最大的變化就是轉換心態，從更高層次觀點來思考事情。
- 策略領導者的養成：
- 使命：存在的理由
- 願景：最後目的地
- 策略：如何抵達理想目的地
- 戰術：具體執行細節與職責
管理
- 優良的管理就是在你目前所處制度的限制下，找出有效的工作方法，這件事關乎資源的運用和看管。
- 資源限制，正是創意之處。如果你沒有為一個問題投注更多資金或人力的雄厚本錢，你就必須退一步，認清你要嘗試達成的目標，找出不同方法去做。
- 管理者的責任就是確保他們能夠如時感受到那份應得的愛護與肯定。
- 優秀管理者必須學習如何運用的另一種資源，正是組織本身，以及組織裡潛在的合作人脈。
- 變革管理：變動即將出現時，為了克服你的團隊對變動的抗拒，你可以在傳遞相關訊息時刻意強調延續性，以安撫人心。
指導
- 如果領導是關乎策略願景，管理是關乎行政把關，那麼指導就是關乎培育教導。
- 專業發展指導(績效)：最有利於提升績效的指導時刻，就是緊接在表現後的時刻。這些經常、立刻地為指導應該每天實行。
- 個人發展指導(成長)：在一對一的情況下進行對話，談論職涯抱負、你也可以針對他們個別的需求與長處，和他們分享書籍、播客節目或其他自我提升的工具。
- 檢討成功：
- 寫日記：了解一年中特定時刻的感覺、做決定的原因。保存智慧外也增加同理心
- 與團隊訪談：分析團隊為什麼開創精彩，頂尖人才的共同點
- 與你的英雄訪談：如果你願意開口問，有很多智慧等著你去汲取
領導者的職責，就是幫助別人成功。這種僕人心態的領導方式，具有強大的力量。
為什麼會看到廣告
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
當你的部屬各司其職完成工作，當每個部屬都能確實掌握好自己的份內工作，他們會自動自發養成默契，讓你的團隊運作順利。
高居離職排行榜第二名的理由，是對主管心生不滿。
如何辨識你的主管是一位好主管，讓你可以放心繼續留在這個職場中呢？
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
【要點1】只關注在自己的工作，沒有注意主管的需求及水深火熱
【試著這樣做】對於向上管理來說，某個層度是建立在你能幫助主管什麼，了解主管的需求和期望是向上管理的基礎。所以僅僅做好自己的工作是不夠的，還要明白上司的目標和壓力，並主動協助主管，當我們能在關鍵時候出手幫主管一把，其實就有建立起好的開始。
這篇文章探討了主管是否需要在每一個領域都超越下屬的問題，並分享了一位主管的故事。透過分享的故事，提出了一個優秀的主管應該具備的能力，並呼籲職場勇士們要記住團隊的成功遠比個人的能力重要。
這篇文章探討了主管在透過他人完成任務時所遇到的困難，著重於對新專案的導入進行討論。通過一場加油站領導課程的故事，文章分享了主管與部屬的視角差異、便利性與個人價值等方面的觀察，並提供了新流程導入前的思路和結論。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。
在我心裡，其實從來沒有把當主管，列為人生的必要選項。對於主管應該要具備怎樣的功能，也如瞎子摸象。因此，當我不滿三十歲，便被拔擢成為「總監」，我總以為自己應該要像「總兼」一樣，校長兼撞鐘、司令兼跑堂，將大小事置辦得伏貼妥當。
當你的部屬各司其職完成工作，當每個部屬都能確實掌握好自己的份內工作，他們會自動自發養成默契，讓你的團隊運作順利。
高居離職排行榜第二名的理由，是對主管心生不滿。
如何辨識你的主管是一位好主管，讓你可以放心繼續留在這個職場中呢？
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
【要點1】只關注在自己的工作，沒有注意主管的需求及水深火熱
【試著這樣做】對於向上管理來說，某個層度是建立在你能幫助主管什麼，了解主管的需求和期望是向上管理的基礎。所以僅僅做好自己的工作是不夠的，還要明白上司的目標和壓力，並主動協助主管，當我們能在關鍵時候出手幫主管一把，其實就有建立起好的開始。
這篇文章探討了主管是否需要在每一個領域都超越下屬的問題，並分享了一位主管的故事。透過分享的故事，提出了一個優秀的主管應該具備的能力，並呼籲職場勇士們要記住團隊的成功遠比個人的能力重要。
這篇文章探討了主管在透過他人完成任務時所遇到的困難，著重於對新專案的導入進行討論。通過一場加油站領導課程的故事，文章分享了主管與部屬的視角差異、便利性與個人價值等方面的觀察，並提供了新流程導入前的思路和結論。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。
在我心裡，其實從來沒有把當主管，列為人生的必要選項。對於主管應該要具備怎樣的功能，也如瞎子摸象。因此，當我不滿三十歲，便被拔擢成為「總監」，我總以為自己應該要像「總兼」一樣，校長兼撞鐘、司令兼跑堂，將大小事置辦得伏貼妥當。