職海浮沉（七十）競合的利益

集團在日本的國際級重要客戶有不少，這一次要拜訪的這家比較特別，我們的產品是他們所製造設備的心臟部位，成本的占比很高，因此；供需雙方都很在意後續長久的利益，畢竟關鍵備件的使用壽命就是幾年而已，因為在各國使用中的數量不小；汰舊換新的週期此起彼落，滾滾財源，任誰都會垂涎三尺的。

從邏輯角度來看；總部發來‘’限制銷售‘’指令的背後動能首推這家機械廠客戶，再就是想鞏固自身長期利益的集團日本分公司成員。

客戶端的意圖有多強烈；還有待我去查證，我其實也懷疑自己集團分公司相關業務人員; 藉口客戶的利益關切，來維護他們更大更久的利益也說不準。只是，他們想保住的利益，卻是要逼退同一集團的海外同仁；退出相關生意領域才能獲取。

我這個感覺是在和日本同事溝通訪問行程時，感覺他們不希望我前去和那家“集團的國際客戶”直接面對面溝通。這就詭異了！來自市場對客戶生意有後續利益的接觸，他們有必要那麼急替客戶直接拒絕嗎？這我真的不以為然了！

為了達到順利出訪的目的，我動用總部的「策略生意單元經理 」SBU manager (Strategic Business Unit)，進行事務性質的干預，強調對集團只有好處，沒有害處的溝通沒有道理被橫加阻攔。幸好；那位總部幕僚也認同我的論點並表示支持，我因而成行了。

行程安排能夠成功的原因，要歸功於公司的組織架構。它屬於Matrix Organisation "矩陣型組織結構", 提供公司全球主要職務可以交叉運作(Cross Functioning)；以取得集團公司的最優管治(Corporate Governance) 功效。

各分支機構的行政管理是垂直的指揮體系，而重要產業的功能分類；就由橫向的SBU 經理擔綱，而且；他的功能運作不須要經過分公司負責人同意，不必要浪費時間克服官僚藩籬，效率和效用是非常顯著的。我就是運用這個組織特性讓事情動起來的。

這是第三次和來自日本相關公司利益的競爭，其實；還內涵差點被遺漏的可合作空間的探討和落實。這次和位於日本的這家國際級關鍵客戶面對面的溝通，證明是有效的。最起碼；我得到機會清楚了解雙方的供需關係，譬如；明白他們配套我們的產品是基於以下幾個要件：

一 產品要完全符合他們的品質要求，價格要最優惠的。

二 我方必須有能力在重要的海外市場提供後續維修服務，並提供須要的零配件供當地客戶洽購使用。

三 對於主要備件的更換他們要取得後續的收益。

他們的要求其實是合理的，只是蘊涵著競爭和合作的雙重元素。事實上，我們雙方是互相須要，走向完全的競爭是不可行的。

可是，為何會形成完全的單方面利益收割，捨棄了在市場上應該留存的合作元素。始作俑者正是我們集團日本分公司的有關同事。這本該只是我們集團內部的事情，今天要不是當面討論，真相怕會是永遠不見天日的。

會議之後，我呈送完整的報告給總部專管這個產業的“產業策略經理”。內容完全照顧到這日本巨型客戶的要求，原先存在市場的維修和銷售網絡照樣做他們的生意。使用者客戶愛找原廠或找我們的市場網絡，悉聽尊便，因為一個由總部重新制定的價格秩序已經編輯完成，客戶等級，價格水平，利益誰屬都已經面面俱到，大家各自照顧好自己責任區的市場就是了。

日後，通路上若再有互相碰撞的‘’交通事故‘’，就讓SBU Manager充當交通警察，依法處理就好了。

這個事件說明了；有時候看似嚴峻的困難，它可能只是表象，很多時候；是人為因素掩蓋了其相對單純的問題本質。結論是，在問題面前；別輕易屈服，姑且一試，或能撥雲見日。