激發創新的關鍵：獎勵失敗

在當今瞬息萬變的商業環境中，創新已成為企業生存和發展的關鍵，但我們仍可以觀察到許多公司因為害怕失敗而不敢冒險，最終錯失了重要的機會。Uri Gneezy 在他的著作《誘因設計：精準傳遞訊號，讓人照著你的想法行動》中，深入探討了這個問題，並提出了一個觀點：鼓勵創新不能只是口號，還要有適當的誘因。

狄恩．啟斯．西蒙頓（Dean Keith Simonton）在《天才的起源》（Origins of Genius）一書中提出了一個有趣的觀點：最具創造力的人往往因為嘗試最多的構想，所以失敗次數也最多。這個發現挑戰了我們對成功與失敗的傳統認知。事實上，創意天才的成功率並不比普通人高，他們只是嘗試的次數更多而已。

基於這個洞見，組織心理學家羅伯．蘇頓（Bob Sutton）建議公司應該懲罰的不是失敗，而是無所作為。這個觀點顛覆了許多企業的管理理念。想想看，如果我們總是害怕失敗，那麼我們還有可能創新嗎？答案顯然是否定的。

真正具有創意的個人和公司並不是因為他們的失敗率較低，而是因為他們失敗的速度更快、成本更低，並且能從挫折中學到更多。這種思維方式在科技業特別普遍，「快速失敗，快速學習」已經成為許多成功創業公司的座右銘。

舉個例子，在許多新創公司中的產品開發團隊，每週都會進行「失敗回顧會」。在會議中，團隊成員會分享他們這週遇到的挫折和失敗，大家一起討論如何從中學習並改進。起初，成員會感到有些不自在，因為在傳統的工作環境中，失敗總是被視為需要掩蓋的事情。但漸漸地，這種開放討論失敗的文化不僅促進了團隊的學習和成長，也大大提高了創新能力。

Uri Gneezy 在書中提到了一個非常有趣的案例，那就是默克製藥公司引入的「退場金」（kill fee）制度。當彼得．金（Peter Kim）被任命為默克製藥的研發主管時，他注意到公司裡有許多科學家因為害怕承認失敗而一直在無效的新藥開發專案中打轉。為了解決這個問題，金設立了一個獎金制度，獎勵那些願意及早終止失敗專案，轉而投入新構想的科學家。

這個做法看似違反直覺，但實際上非常高明。它巧妙地解決了混合訊號問題：不是懲罰失敗，而是獎勵它。這種做法不僅鼓勵了科學家們勇於嘗試新想法，也讓公司能更快地淘汰無效專案，將資源集中在更有潛力的研究上。

想像一下，如果你是默克製藥的一名科學家，你會如何反應？你可能會更願意大膽嘗試新的研究方向，因為你知道即使失敗了，公司也不會懲罰你，反而會肯定你及時止損的決定。這種氛圍無疑會激發更多創新。

Uri Gneezy 在書中還分析了百視達(Blockbuster)的案例，這個曾經叱吒影片租賃市場的巨頭最終是如何走向衰落的。這個案例生動地說明了，有時候，一個人或一家公司當前的成功可能成為最大的敵人。

當網飛(Netflix)開始轉型，逐漸從 DVD 租賃業務轉向串流服務時，百視達卻仍然固守著它那個雖然還能獲利，但已經開始衰退的商業模式。百視達的董事會被眼前的利潤蒙蔽了雙眼，拒絕接受當時執行長安提奧科提出的轉型計畫。

安提奧科提議取消延遲還片罰金的商業模式，並投資建立網路平台，以回應新一代消費者對數位服務的需求。然而，董事會卻被這個計畫可能帶來的短期損失嚇到了。董事長吉姆．凱耶斯（Jim Keyes）估計，這個計畫不僅需要投資 2 億美元，還會讓營收再減少 2 億美元。

結果如何？董事會不僅駁回了安提奧科的遠見，還在 2005 年將他開除。新上任的執行長凱耶斯為了增加短期獲利，完全推翻了安提奧科的轉型計畫。最終，百視達停滯在它認為「安全」的計畫裡，卻在短短幾年後宣告破產。

相比百視達的案例，理查．布蘭森（Richard Branson）對待維珍可樂失敗的態度則顯得格外積極。當維珍可樂在與可口可樂的競爭中失利時，布蘭森並沒有因此而氣餒。相反，他很快就宣布結束維珍可樂的業務，並從這次失敗中汲取了寶貴的教訓。

布蘭森表示，這次經驗教會了他「只進入（他們）明顯能在競爭中脫穎而出的事業」。他強調，雖然他會為了成功而拚搏到底，但一旦意識到某件事不會成功，他就會迅速放手，轉向下一個機會。

布蘭森的這種態度充分體現了「快速失敗，快速學習」的理念。他不會因為一次失敗就停止創新，反而會將失敗視為前進的動力。這種精神已經滲透到他的企業文化中，鼓勵員工勇於冒險，不怕失敗。

Uri Gneezy 在《誘因設計》中提出的這些觀點，為我們提供了一個全新的視角來看待創新和風險。在競爭激烈的商業環境中，企業必須培養一種鼓勵創新、不懼失敗的文化。正如布蘭森所展示的那樣，真正的創新者不是那些從不失敗的人，而是那些能夠快速從失敗中學習並繼續前進的人。

作為個人，我們也應該秉持這種精神。不要因為害怕失敗而裹足不前，而要勇於嘗試新事物。每一次失敗都是一次學習的機會，只有敢於冒險，我們才能真正成長和進步。