鯰魚效應與企業管理：家臣與客卿的角力與平衡

工作了很多年，遇到過各式各樣的老闆或主管，每個老闆的管理方式、人格特質都有極大的差異。這是促使我們再進化的上天恩賜，同時也是促成我們忍耐再忍耐（或者是離職再離職？）的人生修煉。

鯰魚效應是職場的顯學。

堅信鯰魚效應的老闆

「鯰魚效應」（catfish effect）相傳來自深海魚油很有名的挪威，挪威的漁業中，沙丁魚是一種重要的魚類。

然而，由於沙丁魚在被捕撈後運送到市場的過程中常常死亡，漁民們需要找到一個方法讓沙丁魚保持活力。後來漁民發現，把鯰魚放入裝有沙丁魚的水槽中，能顯著提高沙丁魚的存活率。

原因在於，鯰魚到了陌生環境會不斷游動，因此激發沙丁魚的警覺性和運動力，使它們不斷游動而保持活力，從而避免因缺乏氧氣或過度靜止而死亡。這種方法並不限於漁業。

許多企業管理者也認為，在組織內部引入一些「鯰魚」般的外部人員，可以激發團隊的活力，避免組織陷入僵化。

曾經有一位老闆堅信這樣的理念，每隔一段時間總會找來幾位外部「能人異士」到公司來任職。許多工作者應該都會看過公司存在一些神秘單位，如「董事長室」、「總經理室」、「營運長室」這種非具明確功能性的單位，也有一些公司備有「顧問」職缺，而且不一定只有一位。這些單位和職缺，多半就是放置能人異士的暫時場所。

在一家公司待久了，就算不是皇親國戚，即使在工作上長期表現並不亮眼，也很有可能被當成老闆的家臣。而這些「能人異士」就是所謂的客卿。

「家臣客卿理論」的原始出處來自於日本學者野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）在其著作《The Knowledge-Creating Company》（簡體中文書《知識創造的企業》中的討論。

在很多討論公司治理的文章中的結論都是：家臣可打、可罵，但不能殺；客卿則是不可打罵，但可以殺。

這或許只是一種信仰，但實際看到的狀況呢？

老闆引入「客卿」，是希望以鯰魚效應的方式帶來改變，但現實中，家臣與客卿之間的文化衝突往往成為問題的核心。

從家臣的角度來說，客卿的出現多半是讓人很惱怒的，原因是不了解公司文化、不願意階段性地改善公司既有制度或方式，或者行為舉止與公司文化格格不入。對家臣而言，客卿是一種極端困擾的存在，甚至是公司走向衰敗的轉捩點。

然而，並非所有鯰魚效應都能如預期發揮正面作用。有時，鯰魚不僅無法讓沙丁魚活躍起來，反而可能造成意料之外的災難。

在這個案例裡，老闆找來一位幕僚型的主管當營運主管。幕僚擅長分析，營運擅長進行有商業價值的行動，甚至要大膽刪除不會帶來經濟效益的計畫甚至人員。營運主管並不是不分析，而是簡報一定沒有幕僚型主管做得漂亮。

這聽起來很荒謬嗎？實際上還是很多人吃「虛華」這一套的。

幕僚型主管先從這一點出發，再藉由「月暈效應」擴張影響力，最終擴張到「彼德原理」的無法勝任領域。

彼德原理指出：「在一個組織中，成員會因為其特質與能力被不斷拔擢到無法勝任的位置，最終成為組織的阻礙。」

因為是幕僚型主管，擅長分析產業趨勢，反倒對自家產品的理解有限，卻引進了一種公司無法承擔的商業模式。在這個新的商業模式中，公司需要組建一個完全不擅長領域的團隊，而商品即使在別的國家已經驗證失敗，也單純因為外型討喜而忽略獲利能力而花費大筆宣傳費用。最終產品與商業模式都以災難性的失敗收場。

這類老闆的出發點是良善的，堅信「鯰魚效應」也成功經營的公司不在少數，不過這個方法並不是時刻通用。

「鯰魚效應」失敗的關鍵，往往在於客卿的能力與組織需求不見得長期相符，或是在引入客卿時，忽視了組織文化與現有家臣的感受，最終反而打擊了士氣。在公司表現正在往好的方向前進時，客卿的出現有可能只是收割家臣的成果。

家臣雖不可殺，但有能力的家臣還是有長腳的，他們會自己離開。短時間內的成功，可能會誤以為是引進鯰魚的功勞；但若從長遠來看，公司得以生存，仍是家臣們努力的成果。

所以如果老闆認定我們是家臣（他絕對不會說，但我們一定有感覺），雖然難免疲累、失望，甚至痛苦，但如果這是一家我們喜歡的公司、老闆待我們不薄（例如老闆看到你不請假而疑惑，得知你沒假後直接送你七天假，這是真實案例。）、大部分同事很有能力也相處融洽，建議堅持下去且真誠、不斷地說出我們的想法，甚至溫和但堅定地去論述在專業上，我們認為正確的作法，並實質影響公司決策，或許會得到更多的尊重。

離開一家公司永遠是一條最簡單的路，但這條路以職業生涯的長期角度來看，並不見得好走。

或許我們終究不會知道我們的去留，對一家公司會不會造成重大的影響。但如果我們有信心可以找到下一家願意重用我們的公司，或許也可以評估一下，我們不見得沒有改變公司的能力。