本文重點：
- 適合剛升任主管、或正面對上下壓力的職場人
- 分享職場中常見的「努力陷阱」與溝通誤區
- 結合 Simon Sinek 的黃金圈理論，具體示範向上溝通的轉換方法- 提供管理者每日「暫停思考」的自我對話練習
你在職場上是否也碰過這樣的坑
今天早上比較早到公司，正好與部門的一位資深夥伴閒聊。她在公司近十年，一直是那種做事全力以赴的好員工。只要主管給予明確方向，往往都是使命必達。直到一半年前，公司提拔她為基層主管。她沒有太多猶豫，覺得這就是職涯應該要走的下一步。
但沒想到，真正的挑戰，是從那一刻才開始。
升上主管後開始陷入一個惡性循環──
任務越來越多，回家越來越晚，壓力越來越重。
當主管期間，她幾乎用盡120%的力氣在工作，每天不是加班，就是在準備下一個專案的路上。她一直相信，只要努力，所以問題都會被解決。
她越來越常問自己一句話：「我真的已經那麼努力了，為什麼還是沒有被認可?」是不是自己的溝通能力有問題，才會讓自己陷入這種境地。
問題不在溝通技巧，而在思維慣性
她的情況並不特殊。
很多人在第一次晉升基層主管時，會下意識地把過去執行者的工作邏輯延伸到管理職上，認為我很努力所以升上主管，當我就任時我應該更努力。殊不知執行者與基層管理者，本來就是兩個完全不同的角色，尤其基層管理者馬上變成三明治結構，弄得不好就會主管與部屬都不滿意，裡外不是人。
如果你總是在努力，用「一件一件任務去解」的思維來面對主管交辦，永遠都只是被任務追著跑。因為你處理的只是事情的結果（What），卻從未真正去理解這些事情為何存在（Why）。
我與她分享了一個我很喜歡的概念，來自 Simon Sinek 的「黃金圈理論」：真正有效的溝通應該從 Why 開始，再談 How，最後才是 What。
Simon Sinek - The Golden Circle - TedTalks 2009
我們在職場中，常常反過來進行溝通。
主管說下週要完成某任務D，你就會想：「我現在已經在做 ABC 三件事，怎麼再插進來這個 任務D？」
然後問主管：「我可以晚一點交嗎？」主管回：「ABC 也重要，D 更不能等。」
接著你只能自己加班，或跟下屬打感情牌，說自己也是不得已。
然後，結論就是——硬著頭皮做完它，這樣個情形，短期可以，長期可不行。
如何從接收者變協作者
我的建議是參考Simon Sinek 的「黃金圈理論」，換個順序溝通，先問主管：「為什麼這個任務下週一定要完成？」這不是挑戰權威，而是試著去理解主管的挑戰。
主管可能會告訴你：「因為下週有個重要的外部簡報，這份資料是核心內容之一，高解主管也會參與，這對他很重要。」知道這一層後，你的反應不再是：「我們部門很忙，我做不完」，而是：「既然是簡報要用，我建議除了這份資料，可能需要再優化另一份數據圖表，對這個互動會更有幫助。」
順著溝通目前部門手上還有幾個任務正在進行，是否能調整優先順序，把另外兩項沒那麼急的先暫緩，以確保這場簡報成功。
此時你的主管聽到的不是「反應問題、藉口一堆」的下屬主管，而是一位能「站在他的立場思考，幫他想解決方案的智囊」的夥伴，你說劉備看到有諸葛亮的隆中對還會管東管西嗎?
這就是角色的轉變的價值：
從任務接收者 → 任務協作者 → 組織價值的共同建構者。
忙，是怠於思考的藉口
我想說的是：當一個基層主管越忙的時，越需要按下暫停鍵。因為很多時候，我們只是在瞎忙，套句過去自己在大陸聽到很貼切的說法「不要用戰術的勤奮，來掩蓋戰略的不足」。
每個人都應該給自己一個空白時段，不處理任何任務，只專注思考三件事：
- 部門手邊的任務清單裡，每件事的 Why 為何？
- 站在組織高度，有沒有比眼前的任務更優先的事項？
- 你的主管（甚至是主管的主管）最在意的是什麼？他們的需求與挑戰為何?
一旦你能從見眼前一米高的「一棵樹」往上提升自己到100米高望見「整座森林」，就能重構任務列表，也才可能真正地優化資源配置，做好承上啟下的關鍵工作。
所有轉變，從按下暫停鍵，給自己每天半小時的任務空白
因此，透過這個互動，想說的是，溝通不良並不是話術「說得不夠漂亮」，也不是鼓勵大家去「反駁或討好主管」。而是透過現象看本質，希望重新理解向上管理的核心：
溝通，不是為了討好，而是努力建立共識。
當你能夠有 Why 的思維習慣與 Why 的對話次序，就有機會從被動要求的職場三明治，成為被需要與被信賴的智囊團。
如果你也在工作上有類似的夾心餅乾困境，或覺得升上主管後反而更累，歡迎留言給我。
也許，改變的起點，只是來自那個「願意按下暫停鍵」的瞬間。
如果這篇內容對你有幫助，歡迎按愛心或留言分享你的想法，也讓我知道你在哪個階段，也正在經歷什麼樣的轉變。 期待你的反饋。
