身為企業主管，如何提高管理績效？

來台設廠將近半世紀的台灣惠氏（Wyeth），擁有善存、挺立、克補等知名品牌產品，是台灣人熟知且愛用的產品廠商。但你一定不知道它曾被美國總公司列入關廠評估名單中。

當時為了生存下去，台灣惠氏將人力資源區分為頂尖的15％、次要的40％、再次要的40％和最後的5％。前15％的人，在日常運作上不必花太多時間監督，就能把工作做好，而且表現經常會超出公司的預期。

台灣惠氏讓這類人占據重要職位，參與公司重要決策，帶給公司更高階的助益。同時將大部分的資源，放在這15％關鍵人才身上，這也成了台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。

在組織裡占前50％～60％的員工，平時不需要主管太多的監督，就能把工作做好，雖然無法讓公司有意外收穫，卻是能讓組織達成目標的人，台灣惠氏經常奬勵這類人。而最後5％的人則予以淘汰，以刺激組織成長。

在這高效率的人才運用下，台灣惠氏歷經多年努力，經營績效逐漸浮現，最終不僅擺脫關廠命運，甚至連續四年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」呢！一家原本要關門大吉的公司，卻在績效改革下鹹魚翻身、起死回生，可見高管理績效有多重要了！

根據中央大學人力資源管理研所副教授林文政的觀察，認為一家公司管理不彰的關鍵，往往不在於公司制度，而在於主管的領導與溝通能力。

提升公司管理績效，各級主管自然是身負重任，但員工本身的素質也是影響成敗的重要因素，唯有令人滿意的員工，加上良好的管理，才能提高工作績效，成就企業主管傲人的成績單。

要提高管理績效，身為主管的你，有兩項非常重要的任務──

中國媒體曾轉載上海征途信息技術公司老闆史玉柱的一篇演講稿，其中提到了「狼員工」與「兔子員工」：狼性概念在中國最早是由華為公司創辦人任正非提出來的，所謂的「狼員工」是指那種時時擔心自己會被淘汰，總是保有危機意識，為求生存而拚命奮戰，講求團隊合作、善於發現市場機會、對目標不屈不撓的員工，被許多企業視為救亡圖存的靈丹妙藥。

而「兔子員工」則是人緣好，雖然討人喜歡，但做不出業績的員工；而且兔子很會繁殖，會找同類聚集，生出大量小白兔，形成兔子窩，然後霸占職務、資源和機會。一家公司的核心職位若都被兔子霸占，形成「兔子窩文化」，該公司就會失去戰鬥力和市場機會。

兩相比較之下，是個人都想選「狼員工」，更不用說許多成功企業骨子裡都是狼文化，例如韓國的三星，中國的百度、騰訊、阿里等。

然而一家企業需要有不同的人才，不是主管找來幾頭厲害的狼，把公司裡的兔子全趕跑就天下太平了。就像潤泰集團尹衍樑總裁說的：「企業經營需要四種人才，鎮山的虎、叼肉的狼、保護的傘、看門的狗。我在機構扮演的就是鎮山的虎和保護的傘。我們有很多很會經商的狼；而做稽核、行政看門的人，就像狗。各種功能的人都要有。」

不同的人才有不同的用法，重點是如何因才用之，通用汽車的CEO史隆曾說：「如果我們沒花4小時去尋找合適的人安插在正確的位置，就得再花400小時處理我們的錯誤。」

身為主管的你要懂得區分各種人才，釐清誰是狼、誰是兔子、誰是狗，然後把他們放在適當的位置，讓他們發揮各自的專長，做好自己的工作。還要能把握這些人才的數量比例，以免失衡導致公司運作不良。如此各方齊頭並進，才能全面提升公司績效。

把對的人放在對的位子之後，當主管的你就要懂得放手，把方向盤交給員工。因為你的工作是管理工作內容、讓下屬做出結果，而不是管理下屬的做法與想法。員工要的也不是主管一個指令一個動作的教導，而是告訴他整體方向，讓他有自己的想法、用自己的做法完成任務。

當員工發現你願意相信他、授權給他，讓他決定自己的工作模式時，他對工作就會更熱情、更投入，對公司的貢獻也會大幅提升。

而你也可以明確表示，只要員工作需要指引，你隨時都可以給予建議，而且可以配合員工的時間。但這類對談最好由員工主動要求，這樣你們的對話內容會較為豐富，雙方的互動會比較正向。而你也能透過這樣的討論與交流，更加了解員工的想法和期待。

許多主管為了激發團隊潛能，經常沒跟員工討論，就用自以為是的各種方法施加在員工身上，不但造成員工莫大壓力，最後還一事無成。

其實，要讓團隊發揮最大潛能，不能光喊口號，或者主管愛怎麼做就怎麼做，而是要有具體的方法，而最簡單有效的方法就是──設定目標。

不過，主管在設定目標時，必須把握SMART理論的五個原則，才不致流於空泛或不切實際。SMART理論乃是管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在1954年提出的，並綜合其五原則單字的字首為「SMART」：

(1)Specific（明確的目標）：目標必須是具體的，而且要愈聚焦愈好。

例如不能設「我要減肥」這種籠統的目標，而是「我要減輕5公斤、體脂肪減到20％」；你不能要求下屬「盡快提出企劃案」，而要表明「本星期內交出2份工作提案」，這才叫「明確的目標」。

如此一來，下屬很清楚自己該做什麼、該從何處下手，才有完成目標的動力。

(2)Measurable（可衡量、量化的數值）：目標要盡可能寫出具體的數字。例如目標不能寫「想要精通速讀」，而要寫「一分鐘的閱讀速度要從500字提升為1000字」。

目標不能是「我每個月的業績都要成長」，而是「每個月業績要成長至少5％、開發5個以上的新客戶」。時間和成果都被量化了，員工便明確知道自己要做什麼、何時開始做、要做到什麼程度，這樣達成目標的可能性才會高。

(3)Attainable（可達成的目標）：目標必須是可能達成的，門檻過高的目標達成無望，容易造成員工士氣低落，而沒有幹勁去完成它。

例如，應先要求下屬「接洽一場兩小時的教育訓練課程」，等到目標達成後，再設定「跟大型教育訓練公司合作開設兩天一夜的戶外教育訓練課程」，在前一個目標順利達成後，員工得到的成就感，就成了達成下一個目標的原動力。

(4)Relevant（和組織、策略相關的）：目標必須跟其他目標有關連，才會更有價值。如果這個目標跟其他目標完全不相干，或相關度很低，那即使達成了，意義也不大。畢竟工作目標的設定必須和職務相關，不能跑題。

例如，你為某個下屬設定「半年內要學會基礎德語，能讀懂簡單的德語文件」的目標，並不是單純因為他不會德語，而是你們公司即將代理德國產品，而該下屬是這項代理業務的負責人，那麼「學德語」這個目標跟他的工作相關度就很高了。

(5)Time-based（有明確的截止日期）：所有的目標都必須要有明確的截止日期，沒有時間限制，一般人很容易得過且過，一天拖過一天，目標就很難有達成的時候。例如根據你的下屬負責的工作，他的英語能力必須達到四級才能勝任這個職務，於是你們同意他要努力讓自己的英語能力達到四級。

結果你三不五時常問他有沒有在學英文啊？他回答一直在學。但是到年底你卻發現他的英文能力還在二、三級徘徊，此時你不妨給他設一個「必須在明年六月底前通過四級考試」。有了截止日期，就能敦促他積極學習，日後達成目標的可能性就大多了。

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