反思與正念
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「凡事反過來想，才能讀懂這個世界；權衡利弊，選擇對自己對世界的正面意義。」
「只買人才，不買公司」
上個月在矽谷發生一件事情，一家AI新創獨角獸Windsurf，在被OpenAI收購的談判破裂之後，Google出手用約24億挖角，創辦人帶著核心團隊與技術授權直接跳槽Google。
於是原本的公司留下了200多名曾為這間新創賣力、等待公司翻身的員工，由其對手Cogniti
「只買人才，不買公司」
上個月在矽谷發生一件事情，一家AI新創獨角獸Windsurf，在被OpenAI收購的談判破裂之後，Google出手用約24億挖角，創辦人帶著核心團隊與技術授權直接跳槽Google。
於是原本的公司留下了200多名曾為這間新創賣力、等待公司翻身的員工，由其對手Cogniti
不論處在人生或職涯的任何階段，一個人的「視野」是否夠大夠廣，嚴重影響了他的選擇。最近和一些企業界的朋友聊他們遇到的轉型難題，以及輔導新創發展事業的時候，漸漸了解人與人之間的差異，不可謂不大。
正如「坐井觀天」的那隻青蛙一樣，一個人的格局和企圖心也許十分宏大，如果「視野」中看到的只有一小片天空，同時
不論處在人生或職涯的任何階段，一個人的「視野」是否夠大夠廣，嚴重影響了他的選擇。最近和一些企業界的朋友聊他們遇到的轉型難題，以及輔導新創發展事業的時候，漸漸了解人與人之間的差異，不可謂不大。
正如「坐井觀天」的那隻青蛙一樣，一個人的格局和企圖心也許十分宏大，如果「視野」中看到的只有一小片天空，同時
頂尖的公司必然是要在策略規劃—Strategy，與營運執行—Operation兩個面向都優秀，才能屹立不搖，出類拔萃。
前陣子在一個很特別的場合，聽到幾位前輩對於他們所領導的公司歷經幾次改革，卻成長緩慢的憂慮；在經過內部幾次檢討之後，結論是認為公司在策略規劃方面沒有問題，但在策略的執行面上需要
頂尖的公司必然是要在策略規劃—Strategy，與營運執行—Operation兩個面向都優秀，才能屹立不搖，出類拔萃。
前陣子在一個很特別的場合，聽到幾位前輩對於他們所領導的公司歷經幾次改革，卻成長緩慢的憂慮；在經過內部幾次檢討之後，結論是認為公司在策略規劃方面沒有問題，但在策略的執行面上需要
創業的資源極其稀缺，除了資金以外，人才的招募與育留尤其困難，新公司沒有成功的紀錄，也不確定未來可以保證多久。除非員工對這個事業方向也正好很有興趣，或是出於對創辦人及團隊的欣賞，不然以有限的待遇福利，在徵才和留才方面，一直是創業者永遠的難題。
面對重要員工離職，無法建立穩定的團隊，在在都令創業者
創業的資源極其稀缺，除了資金以外，人才的招募與育留尤其困難，新公司沒有成功的紀錄，也不確定未來可以保證多久。除非員工對這個事業方向也正好很有興趣，或是出於對創辦人及團隊的欣賞，不然以有限的待遇福利，在徵才和留才方面，一直是創業者永遠的難題。
面對重要員工離職，無法建立穩定的團隊，在在都令創業者
我住的地方附近是住商混和的區域，每天早上除了有不少的上班族經過，加上中間還有一家歷史悠久的學校，這些青春期成長中的孩子每天需要的熱量，彷彿是永遠填不滿的坑洞，所以各式各樣的早餐店在這裡自然是一種剛需。
早上，上班上學的時段，對在這邊開店的老闆而言，說是戰場一點也不為過，生意好的店家，個個都武藝
我住的地方附近是住商混和的區域，每天早上除了有不少的上班族經過，加上中間還有一家歷史悠久的學校，這些青春期成長中的孩子每天需要的熱量，彷彿是永遠填不滿的坑洞，所以各式各樣的早餐店在這裡自然是一種剛需。
早上，上班上學的時段，對在這邊開店的老闆而言，說是戰場一點也不為過，生意好的店家，個個都武藝
我過去服務的企業，曾經是一家隱形冠軍 — 為甚麼說曾經呢？因為我們一次成功的內部創業，打開了更大的市場，雖然在科技業中還是屬於利基型的賽道，但突飛猛進幾年之後，規模變大卻面臨知名度太低，人才招攬不易的困擾，所以近些年來也比較樂於在媒體和同業間交流，因此漸漸名聲外溢，冠軍依然，但好像也不太適合再說自己
我過去服務的企業，曾經是一家隱形冠軍 — 為甚麼說曾經呢？因為我們一次成功的內部創業，打開了更大的市場，雖然在科技業中還是屬於利基型的賽道，但突飛猛進幾年之後，規模變大卻面臨知名度太低，人才招攬不易的困擾，所以近些年來也比較樂於在媒體和同業間交流，因此漸漸名聲外溢，冠軍依然，但好像也不太適合再說自己
在輔導創業者的過程中，常看見他們喜歡拿著媒體上關於企業成功人士的報導來當成經營的圭臬，每每看見他們如此天真，總是替他們捏一把冷汗。報章雜誌上報導的成功故事，歸根究柢起來多是在對的時機走上了符合自己天賦的道路，再加上超人的努力，造就他如此的功業，也就是俗稱的天選之人。而成功背後平凡無奇的基本功或狗屁倒
在輔導創業者的過程中，常看見他們喜歡拿著媒體上關於企業成功人士的報導來當成經營的圭臬，每每看見他們如此天真，總是替他們捏一把冷汗。報章雜誌上報導的成功故事，歸根究柢起來多是在對的時機走上了符合自己天賦的道路，再加上超人的努力，造就他如此的功業，也就是俗稱的天選之人。而成功背後平凡無奇的基本功或狗屁倒
上一篇文章提到了我們如何判斷一個領導人是否具有「正面思考」的特質。
「如何判斷具「正面思考」特質的領導人」
職場上，這樣的判斷標準，在有KPI以及日積月累的相處之下，只要認真觀察，是可以達到幫組織挑選未來接班人的功能，做到興利舉才的作用。
如果換個角度在創新創業投資方面，投資人有機會利用這
上一篇文章提到了我們如何判斷一個領導人是否具有「正面思考」的特質。
「如何判斷具「正面思考」特質的領導人」
職場上，這樣的判斷標準，在有KPI以及日積月累的相處之下，只要認真觀察，是可以達到幫組織挑選未來接班人的功能，做到興利舉才的作用。
如果換個角度在創新創業投資方面，投資人有機會利用這
以前在企業服務，每逢年底都要面對年終考核這樣一個煩心又燒腦的課題。而想要成為一個好的主管，在這個攸關下屬績效甚至未來升遷的重要環節，絲毫都不能馬虎。
KPI的達成，大多有數字輔助，還算容易達成共識，但如果是關於評斷同仁未來是否有機會升職來承擔更重的責任或同仁是否具備管理的特質等等，這方面在人格特質
以前在企業服務，每逢年底都要面對年終考核這樣一個煩心又燒腦的課題。而想要成為一個好的主管，在這個攸關下屬績效甚至未來升遷的重要環節，絲毫都不能馬虎。
KPI的達成，大多有數字輔助，還算容易達成共識，但如果是關於評斷同仁未來是否有機會升職來承擔更重的責任或同仁是否具備管理的特質等等，這方面在人格特質
創業者就如同一個即將踏上征服世界之巔的戰士，競爭者眾，路途艱難，每條路徑狀況不同，再加上隨機出現的險阻，更增添許多風險。想要成為少數可以登頂的人，若是沒有極佳的個人素質，幾乎是不可能。而每條成功的路徑又是如此的不同，如果沒有相匹配的技巧、工具或經驗，成功的機會就真的是微乎其微了。
身為天使投資人的
創業者就如同一個即將踏上征服世界之巔的戰士，競爭者眾，路途艱難，每條路徑狀況不同，再加上隨機出現的險阻，更增添許多風險。想要成為少數可以登頂的人，若是沒有極佳的個人素質，幾乎是不可能。而每條成功的路徑又是如此的不同，如果沒有相匹配的技巧、工具或經驗，成功的機會就真的是微乎其微了。
身為天使投資人的
我非常喜歡查理蒙格的一句話：「要是知道我會死在那裡，那我將永遠不去那個地方。」 —— 詼諧卻又非常樸素的一種智慧。
不知道大家身邊有沒有看過一些朋友，在經歷他人生的一段成功經驗之後，日子過得挺順遂，但數年之後再見，也許沒有更上一層樓，卻不知為何無法保持，還漸漸地又落入了貧窮的困境。
而我們這些中
我非常喜歡查理蒙格的一句話：「要是知道我會死在那裡，那我將永遠不去那個地方。」 —— 詼諧卻又非常樸素的一種智慧。
不知道大家身邊有沒有看過一些朋友，在經歷他人生的一段成功經驗之後，日子過得挺順遂，但數年之後再見，也許沒有更上一層樓，卻不知為何無法保持，還漸漸地又落入了貧窮的困境。
而我們這些中
最近看到一篇文章提到年輕人不喜歡的主管行為有以下三種：
掌握資訊落差，展現權力
話說不清楚要人揣摩
要對方照自己的方式辦事。
過往大家常常把這三種行為，簡稱為「帝王術」，也認為在現代來說，還用這種方式來馭下真的是很過時。畢竟現在的資訊這麼容易取得，人和人之間的交流也是在彈指間鍵盤下就完成了，
最近看到一篇文章提到年輕人不喜歡的主管行為有以下三種：
掌握資訊落差，展現權力
話說不清楚要人揣摩
要對方照自己的方式辦事。
過往大家常常把這三種行為，簡稱為「帝王術」，也認為在現代來說，還用這種方式來馭下真的是很過時。畢竟現在的資訊這麼容易取得，人和人之間的交流也是在彈指間鍵盤下就完成了，
找到「對的人」是主管永遠的議題。有人偏重「執行力」與立即的績效貢獻，也有人看重「學習力」來面對未知的挑戰。成功的企業主還會再加上第三個維度來衡量應該要側重那一邊來選用人才。
偏重績效導向
最典型的就是台積電創辦人張忠謀談到關於他面試高階經理人的觀點，他說：「應徵的時候，我們都會問你為甚麼要到
找到「對的人」是主管永遠的議題。有人偏重「執行力」與立即的績效貢獻，也有人看重「學習力」來面對未知的挑戰。成功的企業主還會再加上第三個維度來衡量應該要側重那一邊來選用人才。
偏重績效導向
最典型的就是台積電創辦人張忠謀談到關於他面試高階經理人的觀點，他說：「應徵的時候，我們都會問你為甚麼要到
創業圈很喜歡拿「精實創業」來當作教導初次創業的人的一套入門教材，或許是因為創業是一件變化多端、沒有公式的事情。有這麼一套理論可以在一堆只可意會、難以言傳的觀念原則之外，提供可以實操的理論，確實令人覺得創業成功的機會好像有點提升。
但終究是源自於品管圈的概念，這套基於PDCA的試錯原理 —— 把觀點
創業圈很喜歡拿「精實創業」來當作教導初次創業的人的一套入門教材，或許是因為創業是一件變化多端、沒有公式的事情。有這麼一套理論可以在一堆只可意會、難以言傳的觀念原則之外，提供可以實操的理論，確實令人覺得創業成功的機會好像有點提升。
但終究是源自於品管圈的概念，這套基於PDCA的試錯原理 —— 把觀點
「不懂」也分很多種：「真不懂」、「裝不懂」、「故意不懂」，也不要「不懂裝懂」。
出於好奇心的「真不懂」
我是個好奇寶寶，對新鮮的事物總是很有興趣，尤其是我不懂的事情，常常一頭鑽進去研究就廢寢忘食，但卻很少去請教別人。一方面是對自己的自學能力很有信心，二方面因為我是個大寫的「I」人，所以也算是
「不懂」也分很多種：「真不懂」、「裝不懂」、「故意不懂」，也不要「不懂裝懂」。
出於好奇心的「真不懂」
我是個好奇寶寶，對新鮮的事物總是很有興趣，尤其是我不懂的事情，常常一頭鑽進去研究就廢寢忘食，但卻很少去請教別人。一方面是對自己的自學能力很有信心，二方面因為我是個大寫的「I」人，所以也算是
投資新創的時候，如果創辦人不曾上過班，「畢業即創業」，在我心中就先多了幾分擔心。
記得開始接觸新創的時候，難免被一些中途輟學，車庫傳說，草根創業的美麗故事所迷惑。彷彿最有創意，最具破壞力的創新總是來自最純潔，沒有受到社會污染的校園之中。
隨著認識越來越多的創投老骨頭，也和海內外那些成功的
投資新創的時候，如果創辦人不曾上過班，「畢業即創業」，在我心中就先多了幾分擔心。
記得開始接觸新創的時候，難免被一些中途輟學，車庫傳說，草根創業的美麗故事所迷惑。彷彿最有創意，最具破壞力的創新總是來自最純潔，沒有受到社會污染的校園之中。
隨著認識越來越多的創投老骨頭，也和海內外那些成功的
曾經有一次基金團隊和我討論一個創業項目，是否值得投資。當下聊完，覺得商模挺有創意，數據一如新創般的難看，所以進一步了解創業者本人就至關重要。
當我看到她的profile，隱約記得好像是我臉書的好友。就是哪種朋友的朋友，在某些民間社團有交集的那種"好友"。應該是系統推薦，對方主動來加，看起來不像假帳
曾經有一次基金團隊和我討論一個創業項目，是否值得投資。當下聊完，覺得商模挺有創意，數據一如新創般的難看，所以進一步了解創業者本人就至關重要。
當我看到她的profile，隱約記得好像是我臉書的好友。就是哪種朋友的朋友，在某些民間社團有交集的那種"好友"。應該是系統推薦，對方主動來加，看起來不像假帳
朋友和家人都知道，我在玩遊戲的時候，喜歡把ID取為 WuKong。純粹是喜歡孫悟空這個IP，也不容易和別人的ID重複。
最近，一個注目已久的3A大作「黑神話悟空」終於上市，各大平台和社群媒體幾乎是瞬間，就被各式各樣的分享和讚嘆給塞滿。行文至此，查了一下，才上市幾天居然已經銷售破千萬套，Steam
朋友和家人都知道，我在玩遊戲的時候，喜歡把ID取為 WuKong。純粹是喜歡孫悟空這個IP，也不容易和別人的ID重複。
最近，一個注目已久的3A大作「黑神話悟空」終於上市，各大平台和社群媒體幾乎是瞬間，就被各式各樣的分享和讚嘆給塞滿。行文至此，查了一下，才上市幾天居然已經銷售破千萬套，Steam
近來，身邊和我差不多年齡段的朋友，一旦他們自認為達到財務自由的門檻，就開始提到要退休的意願。除了感覺到他們下定決心想要脫離現狀的期待，卻又隱隱參雜著面對新局的不安情緒。
「有被動收入嗎？」我先問他們這個現實的問題。
如果答案是「資產足夠，但沒有佈局太多的被動收入。」我會告訴他們首先會面對
近來，身邊和我差不多年齡段的朋友，一旦他們自認為達到財務自由的門檻，就開始提到要退休的意願。除了感覺到他們下定決心想要脫離現狀的期待，卻又隱隱參雜著面對新局的不安情緒。
「有被動收入嗎？」我先問他們這個現實的問題。
如果答案是「資產足夠，但沒有佈局太多的被動收入。」我會告訴他們首先會面對
「只買人才，不買公司」
上個月在矽谷發生一件事情，一家AI新創獨角獸Windsurf，在被OpenAI收購的談判破裂之後，Google出手用約24億挖角，創辦人帶著核心團隊與技術授權直接跳槽Google。
於是原本的公司留下了200多名曾為這間新創賣力、等待公司翻身的員工，由其對手Cogniti
「只買人才，不買公司」
上個月在矽谷發生一件事情，一家AI新創獨角獸Windsurf，在被OpenAI收購的談判破裂之後，Google出手用約24億挖角，創辦人帶著核心團隊與技術授權直接跳槽Google。
於是原本的公司留下了200多名曾為這間新創賣力、等待公司翻身的員工，由其對手Cogniti
不論處在人生或職涯的任何階段，一個人的「視野」是否夠大夠廣，嚴重影響了他的選擇。最近和一些企業界的朋友聊他們遇到的轉型難題，以及輔導新創發展事業的時候，漸漸了解人與人之間的差異，不可謂不大。
正如「坐井觀天」的那隻青蛙一樣，一個人的格局和企圖心也許十分宏大，如果「視野」中看到的只有一小片天空，同時
不論處在人生或職涯的任何階段，一個人的「視野」是否夠大夠廣，嚴重影響了他的選擇。最近和一些企業界的朋友聊他們遇到的轉型難題，以及輔導新創發展事業的時候，漸漸了解人與人之間的差異，不可謂不大。
正如「坐井觀天」的那隻青蛙一樣，一個人的格局和企圖心也許十分宏大，如果「視野」中看到的只有一小片天空，同時
頂尖的公司必然是要在策略規劃—Strategy，與營運執行—Operation兩個面向都優秀，才能屹立不搖，出類拔萃。
前陣子在一個很特別的場合，聽到幾位前輩對於他們所領導的公司歷經幾次改革，卻成長緩慢的憂慮；在經過內部幾次檢討之後，結論是認為公司在策略規劃方面沒有問題，但在策略的執行面上需要
頂尖的公司必然是要在策略規劃—Strategy，與營運執行—Operation兩個面向都優秀，才能屹立不搖，出類拔萃。
前陣子在一個很特別的場合，聽到幾位前輩對於他們所領導的公司歷經幾次改革，卻成長緩慢的憂慮；在經過內部幾次檢討之後，結論是認為公司在策略規劃方面沒有問題，但在策略的執行面上需要
創業的資源極其稀缺，除了資金以外，人才的招募與育留尤其困難，新公司沒有成功的紀錄，也不確定未來可以保證多久。除非員工對這個事業方向也正好很有興趣，或是出於對創辦人及團隊的欣賞，不然以有限的待遇福利，在徵才和留才方面，一直是創業者永遠的難題。
面對重要員工離職，無法建立穩定的團隊，在在都令創業者
創業的資源極其稀缺，除了資金以外，人才的招募與育留尤其困難，新公司沒有成功的紀錄，也不確定未來可以保證多久。除非員工對這個事業方向也正好很有興趣，或是出於對創辦人及團隊的欣賞，不然以有限的待遇福利，在徵才和留才方面，一直是創業者永遠的難題。
面對重要員工離職，無法建立穩定的團隊，在在都令創業者
我住的地方附近是住商混和的區域，每天早上除了有不少的上班族經過，加上中間還有一家歷史悠久的學校，這些青春期成長中的孩子每天需要的熱量，彷彿是永遠填不滿的坑洞，所以各式各樣的早餐店在這裡自然是一種剛需。
早上，上班上學的時段，對在這邊開店的老闆而言，說是戰場一點也不為過，生意好的店家，個個都武藝
我住的地方附近是住商混和的區域，每天早上除了有不少的上班族經過，加上中間還有一家歷史悠久的學校，這些青春期成長中的孩子每天需要的熱量，彷彿是永遠填不滿的坑洞，所以各式各樣的早餐店在這裡自然是一種剛需。
早上，上班上學的時段，對在這邊開店的老闆而言，說是戰場一點也不為過，生意好的店家，個個都武藝
我過去服務的企業，曾經是一家隱形冠軍 — 為甚麼說曾經呢？因為我們一次成功的內部創業，打開了更大的市場，雖然在科技業中還是屬於利基型的賽道，但突飛猛進幾年之後，規模變大卻面臨知名度太低，人才招攬不易的困擾，所以近些年來也比較樂於在媒體和同業間交流，因此漸漸名聲外溢，冠軍依然，但好像也不太適合再說自己
我過去服務的企業，曾經是一家隱形冠軍 — 為甚麼說曾經呢？因為我們一次成功的內部創業，打開了更大的市場，雖然在科技業中還是屬於利基型的賽道，但突飛猛進幾年之後，規模變大卻面臨知名度太低，人才招攬不易的困擾，所以近些年來也比較樂於在媒體和同業間交流，因此漸漸名聲外溢，冠軍依然，但好像也不太適合再說自己
在輔導創業者的過程中，常看見他們喜歡拿著媒體上關於企業成功人士的報導來當成經營的圭臬，每每看見他們如此天真，總是替他們捏一把冷汗。報章雜誌上報導的成功故事，歸根究柢起來多是在對的時機走上了符合自己天賦的道路，再加上超人的努力，造就他如此的功業，也就是俗稱的天選之人。而成功背後平凡無奇的基本功或狗屁倒
在輔導創業者的過程中，常看見他們喜歡拿著媒體上關於企業成功人士的報導來當成經營的圭臬，每每看見他們如此天真，總是替他們捏一把冷汗。報章雜誌上報導的成功故事，歸根究柢起來多是在對的時機走上了符合自己天賦的道路，再加上超人的努力，造就他如此的功業，也就是俗稱的天選之人。而成功背後平凡無奇的基本功或狗屁倒
上一篇文章提到了我們如何判斷一個領導人是否具有「正面思考」的特質。
「如何判斷具「正面思考」特質的領導人」
職場上，這樣的判斷標準，在有KPI以及日積月累的相處之下，只要認真觀察，是可以達到幫組織挑選未來接班人的功能，做到興利舉才的作用。
如果換個角度在創新創業投資方面，投資人有機會利用這
上一篇文章提到了我們如何判斷一個領導人是否具有「正面思考」的特質。
「如何判斷具「正面思考」特質的領導人」
職場上，這樣的判斷標準，在有KPI以及日積月累的相處之下，只要認真觀察，是可以達到幫組織挑選未來接班人的功能，做到興利舉才的作用。
如果換個角度在創新創業投資方面，投資人有機會利用這
以前在企業服務，每逢年底都要面對年終考核這樣一個煩心又燒腦的課題。而想要成為一個好的主管，在這個攸關下屬績效甚至未來升遷的重要環節，絲毫都不能馬虎。
KPI的達成，大多有數字輔助，還算容易達成共識，但如果是關於評斷同仁未來是否有機會升職來承擔更重的責任或同仁是否具備管理的特質等等，這方面在人格特質
以前在企業服務，每逢年底都要面對年終考核這樣一個煩心又燒腦的課題。而想要成為一個好的主管，在這個攸關下屬績效甚至未來升遷的重要環節，絲毫都不能馬虎。
KPI的達成，大多有數字輔助，還算容易達成共識，但如果是關於評斷同仁未來是否有機會升職來承擔更重的責任或同仁是否具備管理的特質等等，這方面在人格特質
創業者就如同一個即將踏上征服世界之巔的戰士，競爭者眾，路途艱難，每條路徑狀況不同，再加上隨機出現的險阻，更增添許多風險。想要成為少數可以登頂的人，若是沒有極佳的個人素質，幾乎是不可能。而每條成功的路徑又是如此的不同，如果沒有相匹配的技巧、工具或經驗，成功的機會就真的是微乎其微了。
身為天使投資人的
創業者就如同一個即將踏上征服世界之巔的戰士，競爭者眾，路途艱難，每條路徑狀況不同，再加上隨機出現的險阻，更增添許多風險。想要成為少數可以登頂的人，若是沒有極佳的個人素質，幾乎是不可能。而每條成功的路徑又是如此的不同，如果沒有相匹配的技巧、工具或經驗，成功的機會就真的是微乎其微了。
身為天使投資人的
我非常喜歡查理蒙格的一句話：「要是知道我會死在那裡，那我將永遠不去那個地方。」 —— 詼諧卻又非常樸素的一種智慧。
不知道大家身邊有沒有看過一些朋友，在經歷他人生的一段成功經驗之後，日子過得挺順遂，但數年之後再見，也許沒有更上一層樓，卻不知為何無法保持，還漸漸地又落入了貧窮的困境。
而我們這些中
我非常喜歡查理蒙格的一句話：「要是知道我會死在那裡，那我將永遠不去那個地方。」 —— 詼諧卻又非常樸素的一種智慧。
不知道大家身邊有沒有看過一些朋友，在經歷他人生的一段成功經驗之後，日子過得挺順遂，但數年之後再見，也許沒有更上一層樓，卻不知為何無法保持，還漸漸地又落入了貧窮的困境。
而我們這些中
最近看到一篇文章提到年輕人不喜歡的主管行為有以下三種：
掌握資訊落差，展現權力
話說不清楚要人揣摩
要對方照自己的方式辦事。
過往大家常常把這三種行為，簡稱為「帝王術」，也認為在現代來說，還用這種方式來馭下真的是很過時。畢竟現在的資訊這麼容易取得，人和人之間的交流也是在彈指間鍵盤下就完成了，
最近看到一篇文章提到年輕人不喜歡的主管行為有以下三種：
掌握資訊落差，展現權力
話說不清楚要人揣摩
要對方照自己的方式辦事。
過往大家常常把這三種行為，簡稱為「帝王術」，也認為在現代來說，還用這種方式來馭下真的是很過時。畢竟現在的資訊這麼容易取得，人和人之間的交流也是在彈指間鍵盤下就完成了，
找到「對的人」是主管永遠的議題。有人偏重「執行力」與立即的績效貢獻，也有人看重「學習力」來面對未知的挑戰。成功的企業主還會再加上第三個維度來衡量應該要側重那一邊來選用人才。
偏重績效導向
最典型的就是台積電創辦人張忠謀談到關於他面試高階經理人的觀點，他說：「應徵的時候，我們都會問你為甚麼要到
找到「對的人」是主管永遠的議題。有人偏重「執行力」與立即的績效貢獻，也有人看重「學習力」來面對未知的挑戰。成功的企業主還會再加上第三個維度來衡量應該要側重那一邊來選用人才。
偏重績效導向
最典型的就是台積電創辦人張忠謀談到關於他面試高階經理人的觀點，他說：「應徵的時候，我們都會問你為甚麼要到
創業圈很喜歡拿「精實創業」來當作教導初次創業的人的一套入門教材，或許是因為創業是一件變化多端、沒有公式的事情。有這麼一套理論可以在一堆只可意會、難以言傳的觀念原則之外，提供可以實操的理論，確實令人覺得創業成功的機會好像有點提升。
但終究是源自於品管圈的概念，這套基於PDCA的試錯原理 —— 把觀點
創業圈很喜歡拿「精實創業」來當作教導初次創業的人的一套入門教材，或許是因為創業是一件變化多端、沒有公式的事情。有這麼一套理論可以在一堆只可意會、難以言傳的觀念原則之外，提供可以實操的理論，確實令人覺得創業成功的機會好像有點提升。
但終究是源自於品管圈的概念，這套基於PDCA的試錯原理 —— 把觀點
「不懂」也分很多種：「真不懂」、「裝不懂」、「故意不懂」，也不要「不懂裝懂」。
出於好奇心的「真不懂」
我是個好奇寶寶，對新鮮的事物總是很有興趣，尤其是我不懂的事情，常常一頭鑽進去研究就廢寢忘食，但卻很少去請教別人。一方面是對自己的自學能力很有信心，二方面因為我是個大寫的「I」人，所以也算是
「不懂」也分很多種：「真不懂」、「裝不懂」、「故意不懂」，也不要「不懂裝懂」。
出於好奇心的「真不懂」
我是個好奇寶寶，對新鮮的事物總是很有興趣，尤其是我不懂的事情，常常一頭鑽進去研究就廢寢忘食，但卻很少去請教別人。一方面是對自己的自學能力很有信心，二方面因為我是個大寫的「I」人，所以也算是
投資新創的時候，如果創辦人不曾上過班，「畢業即創業」，在我心中就先多了幾分擔心。
記得開始接觸新創的時候，難免被一些中途輟學，車庫傳說，草根創業的美麗故事所迷惑。彷彿最有創意，最具破壞力的創新總是來自最純潔，沒有受到社會污染的校園之中。
隨著認識越來越多的創投老骨頭，也和海內外那些成功的
投資新創的時候，如果創辦人不曾上過班，「畢業即創業」，在我心中就先多了幾分擔心。
記得開始接觸新創的時候，難免被一些中途輟學，車庫傳說，草根創業的美麗故事所迷惑。彷彿最有創意，最具破壞力的創新總是來自最純潔，沒有受到社會污染的校園之中。
隨著認識越來越多的創投老骨頭，也和海內外那些成功的
曾經有一次基金團隊和我討論一個創業項目，是否值得投資。當下聊完，覺得商模挺有創意，數據一如新創般的難看，所以進一步了解創業者本人就至關重要。
當我看到她的profile，隱約記得好像是我臉書的好友。就是哪種朋友的朋友，在某些民間社團有交集的那種"好友"。應該是系統推薦，對方主動來加，看起來不像假帳
曾經有一次基金團隊和我討論一個創業項目，是否值得投資。當下聊完，覺得商模挺有創意，數據一如新創般的難看，所以進一步了解創業者本人就至關重要。
當我看到她的profile，隱約記得好像是我臉書的好友。就是哪種朋友的朋友，在某些民間社團有交集的那種"好友"。應該是系統推薦，對方主動來加，看起來不像假帳
朋友和家人都知道，我在玩遊戲的時候，喜歡把ID取為 WuKong。純粹是喜歡孫悟空這個IP，也不容易和別人的ID重複。
最近，一個注目已久的3A大作「黑神話悟空」終於上市，各大平台和社群媒體幾乎是瞬間，就被各式各樣的分享和讚嘆給塞滿。行文至此，查了一下，才上市幾天居然已經銷售破千萬套，Steam
朋友和家人都知道，我在玩遊戲的時候，喜歡把ID取為 WuKong。純粹是喜歡孫悟空這個IP，也不容易和別人的ID重複。
最近，一個注目已久的3A大作「黑神話悟空」終於上市，各大平台和社群媒體幾乎是瞬間，就被各式各樣的分享和讚嘆給塞滿。行文至此，查了一下，才上市幾天居然已經銷售破千萬套，Steam
近來，身邊和我差不多年齡段的朋友，一旦他們自認為達到財務自由的門檻，就開始提到要退休的意願。除了感覺到他們下定決心想要脫離現狀的期待，卻又隱隱參雜著面對新局的不安情緒。
「有被動收入嗎？」我先問他們這個現實的問題。
如果答案是「資產足夠，但沒有佈局太多的被動收入。」我會告訴他們首先會面對
近來，身邊和我差不多年齡段的朋友，一旦他們自認為達到財務自由的門檻，就開始提到要退休的意願。除了感覺到他們下定決心想要脫離現狀的期待，卻又隱隱參雜著面對新局的不安情緒。
「有被動收入嗎？」我先問他們這個現實的問題。
如果答案是「資產足夠，但沒有佈局太多的被動收入。」我會告訴他們首先會面對