[嗜書如命]激發員工潛力的薩提爾教練模式
看完這本書之後，好希望所有老闆都懂得運用薩提爾教練模式來跟員工們溝通啊!!!
有時候很希望自己在職場上可以大展拳腳，老闆也希望，但在過程中總不免必須事事問老闆，曾經製作紅布條時，從字型、字體大小、編排方式，都需要老闆點頭才可以做。或是活動舉辦的所有細節，都必須得到老闆點頭才能繼續往下一個步驟前進，當這樣的狀況發生時，員工其實不會有創意發想的能力，因為都聽老闆的就好啦!
有時候真的不知道該怎麼做，就會很需要老闆的指引，有一個方向，才會知道可以往哪裡去，如果老闆說，都可以，就會變得很發散，因為也不會是真正的「都可以」。
推薦所有主管們，不論是哪一個層級，只要有”管理"的職責，都可以閱讀本書唷!!!
以下節錄自書中文字
- 員工個人發展的重點是當事人有意願去進行「改變」，調整心態重新歸零，避免朝著舊有的模式複製過去的行為而重蹈覆轍。而改變的動能起自於個人的「自我覺察」，了解以往個人心智模式的盲點，從而尋求不一樣的價值取向或觀點，採取有別以往的行動方案。在產生個人自我覺察有意改變的同時，企業教練可以成為個人發展的夥伴。企業教練可以是一面鏡子，容許當事人藉其反映真相，點醒當事人，讓當事人可以清楚辨識個人所抱持的心態與觀點。另外，企業教練可以是催化劑，激發當事人改變的意願，提高行動力，願意自我挑戰做得更好。最後，教練也扮演著指南針的角色，協助當事人找到方向，排除干擾，更有效及快速地達到目標。
- 教人打網球，技術上的指導並不是最重要的，如何協助球員排除心理上的障礙才是重點。只要內心的障礙能排除，一個人的潛能就可以發揮出來，也就能自然而然地順著身體擊球的節奏把網球打好。
- 碰到問題，先不做任何的評斷及建議，而是用提問的方式，讓當事人去思考、回答。然後，教練根據當事人的回答，分辨狀況及可能性，但仍不存有定見，而是繼續提出探索性的提問。在反覆地「發問、傾聽、分辨、回應」之下，逐步讓當事人在自省、自覺的過程中，找到適合自己的答案。
- 提出的問題必須能讓對方提供有用的資訊，作為妳客觀分析判斷的基礎。提問還必須有引導作用，有啟發性，才能達到效果。
- 自我覺察指的是看到即了解自己發生了什麼事，以及自己經驗到什麼。自我覺察並不是自我批判，而是客觀、清楚地覺知道，自己呈現了什麼樣的行為，產生什麼樣的情緒、有什麼樣的觀點。
- 當你聽了一大堆的應該、不應該之後，做起事來，會陷入緊張、焦慮或者猶豫不決的心理狀態，每做一件事，就會想到:這樣做到底對不對?和主管的意思究竟相不相符?於是，你失去了自己的判斷力，也對事情的本身無法專注，因為你專注的是遵從主管的指令，而不是工作本身。結果是怕錯就越會做錯，身心壓力也越來越大。
- 當一個人經過自我覺察及省思，且經由選擇後做出決定，才會真心接受這個決策，並願意為之負責，也才會真正地投入行動，個人的績效才會提升。
- 主管該有的三頂帽子:主管帽、教練帽、老師帽。
- 主管帽:以權力服人。主管擁有最終決定的權力。如果主管一直戴著這頂帽子，不肯脫下，就只能帶出一個唯唯諾諾、因恐懼而工作的團隊。但如果作為一個領導人，卻把這頂主管帽束之高閣，不會適時扮演這個角色，則容易被視為濫好人，導致自己忙碌不堪，但卻仍然無法完成團隊的任務。
- 老師帽:以能力服人。能力指的是:產業知識與經驗(譬如金融業、製造業)、組織功能知識與經驗(譬如銷售、財務、人資等)、專案管理知識與經驗等能力。這些專業的知識及經驗，事關企業的根基，必須要有所傳承。這頂帽子發揮影響力的關鍵，在於是否能夠透過有效的溝通，給予他人指導並傳承經驗。
- 教練帽:以德服人。引發他人自行解決問題的動機，並從中得到成就感與成長的能力。發揮影響力的關鍵在於是否能夠協助他人發現盲點、釋放潛力。如果領導人過於沉溺在這個角色，可能導致團隊效率不彰。如果不會扮演這個角色則無法激勵人心、培育人才或讓團隊發揮創意。
- 誰不能成為教練式的領導人? 拒絕改變的人。
- 教練式領導的心態:信任他人、開放好奇、調整關係。
- 指導式領導與教練式領導比較
15.我不是為了某個人或某個組織工作，而是為了我自己的使命--幫助人們成長、幫 助人們更加幸福快樂而工作。--約翰˙貝曼教授
16.薩提爾女士的人本信念:
- 人類雖然因為種族、性別、文化或環境而各有不同，但在這些表面的差異下，其實存在著許多共通之處，彼此之間有著緊密的連結。體會人類的連結及共同性，接納、尊重個別的差異，是個人也是全體人類的成長功課，可以為自己帶來和諧的人生，為世界帶來和平。
- 人生而平等，每個人都是有價值的，無高低上下之分。我們要肯定自我的價值，也要看到別人的價值。當人的價值被肯定時，個人的潛力就會釋放出來。
- 每個人都是獨一無二的，我們要鼓勵自己，也要鼓勵別人發揮自己的獨特性及潛能。
- 任何人的內心都渴望自己是好的，都渴望得到肯定，這是每個人改變及成長的潛在動機及力量，因此，人的改變及成長永遠是可能的。
- 每個人都有自己獨特的改變方式及歷程。每個人的改變方式，都來自於自己，或者說，每個人的答案都在自己身上。
17.畢馬龍效應指的是「自我靈驗的預言」，其含意是當我們以正向的眼光看待一個 人時，就會激勵出他的正向表現，反之，則將引發負向的表現。
18.人的內心深處，都有著與生俱來的一些渴望，例如:愛人、被愛、被尊重、被接納、擁有自由、活得有意義等等，是個人生存價值的維繫，也是個人成長的潛在動力。
19.每個人在成長過程中，都會不自覺地形成一些個人執著的情緒、觀點、期待及渴望，而排拒了其他可能性，形成所謂的「盲點」，限制了個人做出理想行為的能力。若未能覺察，則不管外在的實際狀況，對任何人事物，都會自動開啟同一模式的冰山組合，終其一生將受冰山牽制，陷入困境。
20.行為盲點:我們的行為與目標常常背道而馳而不自知。例如擔任主管的人都希望他的部屬能獨當一面，但有些主管為了達到這個目標所採取的行為，卻是凡事都要下指導棋，若部屬未遵行就嚴厲指責，久而久之，部屬反而養成了凡事都要請示上級的習慣。
21.訂定目標的教練步驟及提問方式
(1)訂定結果導向的目標
- 你希望我們的討論能產生什麼結果?
- 你希望從今天的晤談中得到什麼收穫?
(2)將負向目標改為正向目標
- 你說的是你不要的，你要的是什麼?
- 你的目標達成時會是甚麼樣的景象?
- 你的職責是什麼?你要的是甚麼樣的結果?
(3)將大目標分解成小目標
- 達成目標的障礙有哪些?
- 你想先從哪個障礙談起?
22.排除行為干擾的教練步驟及提問方式
(1)確立目標
- 你的目標為何?達成目標的障礙為何?
(2)列舉採取過的行動
- 為了排除此障礙，你採取了那些行動?
(3)分析所採取過的行動之效果
- 這些行動的效果如何?哪些有效?哪些無效?原因為何?
(4)引導產生領悟
- 經過以上的討論，你有什麼新發現?
(5)落實領悟於行動中
- 有此新發現，你將會如何改變你的行為?
23.當一個人被提問時，若聽到的是有成見的封閉式問句，很容易會覺得被質疑或評價，而想辯駁，於是一答一問中，就成了攻防戰，而無法理性開放地對待問題。相對的，在開放式提問下，對方較能針對問題坦誠地思考及檢討。
24.當部屬在工作中累積了情緒，且被情緒牽制，無法就事論事時，一個主管如果不能先協助部屬排除情緒的迷障，那麼任何的溝通、晤談都無法產生真正的效益。
25.就薩提爾的冰山理論來看，一個人的行為及情緒，往往和個人的觀點、期待及渴望密切相關，不同的觀點、期待及渴望會引發不同的情緒及行為。因此，情緒的訊息包含了一個人內在的觀點、期待及渴望。
26.藉由對情緒的探討，我們可以瞭解一個人的思維模式以及引發行為的心路歷程，並且藉著調整觀點、期待及渴望，使情緒及行為也跟著改變。
27.有效的「同理回應」，除了簡單地表示「我理解你、我了解你」之外，還要藉由觀察對方的情緒，嘗試替對方說出他的感覺、觀點及期待，讓對方知道你對他有完整的理解，其情緒才得以緩解。再者，嘗試替對方說出他的觀點、期待及渴望，也讓對方有機會反思自己的想法，而有助於恢復理性。
28.負面情緒就像一堵無形的牆，擋在面前，阻礙了將別人所說的道理及教導聽進心理面的機會。另一方面，如果主管本身也出現情緒問題，例如受到部屬情緒性的話語激怒，自身也失去理性而陷入情緒中，便會在自己面前也築起另一道牆，兩道牆擋在兩人中間，溝通是無法進行的。
29.自動化思考的成因是，每個人的腦海中都積存及潛藏了許多既定的觀點，形成個人主觀意識，因此遇事容易不假思索，直接套用。
30.「核心觀點」和個人成長的過程息息相關。人在成長過程中，受成長背景及經驗的影響，會特別堅守或強烈相信某一些觀點，而形成個人的信念。
31.討好的行為模式
- 犧牲小我完成大我
- 與人為善
- 要得到所有人的接納
- 循循善誘
- 避免衝突
32.指責的行為模式
- 我比較重要
- 成敗論英雄
- 要得到所有人的尊重
- 有壓力才有進步
- 我要掌控全域
33.超理智的行為模式
- 達成目標最重要
- 對事不對人
- 理性比感性重要
- 講究規則與公平
- 追求完美
34.打岔的行為模式
- 我無能為力
- 我無法承受壓力
- 船到橋頭自然直
- 幽默可化解一切衝突
- 要得到所有人的喜愛
35.核心觀點是一個人思維及行事的自我依據。它一方面造就個人特有的人生觀、價值觀，形成個人風格，但同時也制約了當事人。既然信念(核心觀點)是個人所堅定信守的，當事人自然就不認為有錯誤，也不會去懷疑，甚至覺察不到自己有這樣的信念，還以為大家都是這樣，於是不分情境、不管時空背景，一概適用，而未能因人、因地、因事制宜，自然形成了成長的障礙。
36.信念沒有絕對的對錯，但過於僵固的信念，或過於堅持自己的信念，將對自己、他人及情境造成不利的影響，也侷限了一個人的發展。
37.理性論證觀點的教練步驟及提問方式
(1)探問對方的想法以辨識自動化思考
- 你如何想的?你想到什麼?你怎樣得到這個結論?
(2)引導對方先分析再下結論
- 有何證據支持此結論?你這樣想是基於什麼因素?有些什麼有利的因素可以支持你的想法?
- 有何證據反對此結論?這樣的想法會有什麼問題?有哪些因素會不利於這個想法?
(3)引導對方形成新的結論與行動
- 你的想法有何改變?你有什麼新想法?新發現?
- 你的情緒有何改變?有了這些想法，你有甚麼樣的感覺?
- 你的行為將有何改變?有了不同的想法，接下來，你會怎麼做?
38.鬆動核心觀點的教練步驟及提問方式
(1)追溯核心觀點的起源
- 你甚麼時候開始有這樣的信念?這樣的信念從何學來?
(2)引導對方利用正反論證檢視核心觀點
- 這樣的信念帶給你甚麼幫助?
- 這樣的信念會給你帶來甚麼壞處?
(3)引導對方調整核心觀點並落實行動
- 不堅持信念會有那些收穫?
- 什麼狀況可以不堅持信念?
- 你有什麼新想法?新發現
39.通常一個人對核心觀點的堅持是「永遠要_______」、「必須要_____」、「一定要____」，於是就形成固執的行為模式，如果能調整為「有時可以____」、「或許可以_____」、「不一定要____」，就會給個人帶來更大的靈活度，而使行為模式改變。
40.對他人不切實際的期待可能是:期待他人和我有同樣的偏好、期待他人先改變、期待人人都和我一樣努力、期待人人都採用我的做事方法、期待他人知道我的心思、期待他人完美無缺等。
41.對自己不切實際的期待可能是:期待自己完美無瑕、零缺點零失誤、能掌握一切、期待自己能解決所有問題、期待自己能夠滿足所有人的期待，期待得到所有人的喜愛，期待不勞而獲等等。
42.改變不切實際期待的教練步驟及提問方式
(1)反映部屬的期待與渴望
- 從你的陳述中，你有這些期待，而這些期待是想要滿足這些渴望。
(2)引導部屬探討其期待是否務實可行
- 你的期待是否具體明確?
- 此期待實現的機率是多少?是不是你或他人能力所及的?
- 這個期待對完成任務及他人的影響是什麼?
- 你為此期待需要付出什麼代價?
(3)協助部屬找到滿足同樣渴望的其他方式(期待)
- 還有何種方式可以滿足你的渴望?
43.薩提爾認為「任何人的內心都渴望自己是好的，渴望得到他人的肯定，這是每個人改變及成長的潛在動機及力量，因此，人的改變及成長永遠是可能的。」
44.進行教練晤談前，心態應該做什麼準備?
- 平等心。
- 好奇心。
- 相信人的潛力。
- 開放的心態。
- 支持鼓勵的心態。
45.每個行為的背後，都存在著深層的因素及動機，只有探究這個心路歷程，並重整、建立新的路徑，表面的行為才會改變。
46.直接給建議是看到結果最快的方法，但許多人(尤其是資深且有能力的人)往往需要先覺察自己的處境，並且找到適合自己的方法，才能由內而外真正的改變。
為什麼會看到廣告
留言0
查看全部