企業沒有創造出一個有意義的工作場所，代表著「管理的恥辱」。
—— 約翰·麥基
如果你是一名帶團隊的管理者，這一節內容對你非常重要。因為你能否創造工作場所的意義感，很大程度上要依靠績效面談這個場景。如果你還沒有帶隊伍，那麼這一篇可以幫助你換位思考你的領導都是怎麼「盤算」你的。
如果一個人深陷於日常瑣事，變成「工具人」，就很難感受到工作的意義。因為他的所有注意力都已被細節和過程佔據。而績效面談可以把人暫時性地「拔出來」，讓他站在全局立場上重新定位、調整，再岀發。
我們接下來介紹的關於績效面談的方法，本質上都是為了增強組織和組織成員之間的透明度，消除二者的盲區。先記住這個公式，它由兩個動作要領組成：
績效面談 = 營造正式感 + 換框架
1. 動作一：營造正式感
在績效面談的場景里，你作為團隊領導，代表的不是個人，而是整個組織。所以，這會是一場特別正式和嚴肅的談話，你也要盡可能地去營造正式感。
這麼高質量的溝通時刻，本質上是組織通過績效機制來給我們賦能。可以說，績效面談的正式程度再怎麼強調也不為過。
具體而言，我們可以從以下三個方面來營造績效面談的正式感。
第一，時間意義上的正式感。
提前預約，親自預約（而不是委派秘書通知）。你表現得越重視，下屬也會越重視這次面談。
- 首先，不要指定時間，最好提前空出幾個時間段供下屬選擇。
- 其次，提前和下屬溝通，讓他在談話之前專門準備幾個問題，由你在談話時為他解答。
第二，空間意義上的正式感。
我通常建議在一個獨立的、不受干擾的封閉空間進行面談。而且，特別注意不要選在你的辦公室。對下屬來說，績效面談壓力本身已經很大了，還要「客場作戰」。
所以，找一個不會受其他因素干擾的第三空間尤為重要。至兩個人落座的位置也是可以有設計的。我建議，你們落座後，雙方的視線能成一個90度夾角。這樣既可以做到視線交互無障礙，同時又保持著安全距離。
第三，話語意義上的正式感。
你對員工的績效評價要非常準確，不能有模稜兩可的地方。比如，我們經常會在績效面談裡聽到，「你做得挺好，我對你挺滿意」。這個「挺好」是多好，「滿意」是個什麼狀態？沒犯過錯誤嗎？沒什麼值得改進的地方嗎？
這個問法看重的不是分數。不管是員工自評，還是組織形成的一個大致評分，分數都是你們接下來討論的一個「腳手架」。你可以利用它，把對一個人模糊的評價拉到關於一個具體問題的討論層面上去。比如這樣說：「小楊，上半年公司給你的績效是3.75分（滿分5分），這意味著你的工作在公司屬於中上水平。我跟你說說這 3.75 分是怎麼來的，被扣掉的分又是怎麼扣的。」
有了這個腳手架，你就不再是泛泛地評價人，而是溝通具體事項了。因為事實是可衡量、可核查的，所以對方在你提出一些負面反饋時就不會覺得你在否定他這個人，你們所做的只是事實層面的討論。
而在你指出績效得分是怎麼得來的，又是怎麼扣掉的以後，接下來的這句話至關重要：「我們看看，後續可以從哪些方面，把扣掉的分掙回來。」沒錯，你對員工接下來的要求也要非常準確，讓對方能夠針對性地行動。
2. 動作二：換框架
換框架，簡單說就是給員工看看大局。這個大局框架有可能是公司明年的某個新戰略目標，也有可能是你們這個部門在整個公司中的新定位，當然還有可能是你自己提出的一種新的工作方式。但無論如何.它們都有一個共性，就是讓下屬從日常的瑣碎事務里跳脫出來，在更大的框架之下看待自己的工作。
經常聽很多帶團隊的朋友抱怨：「這一屆年輕人真不好帶啊，動不動就離職。」但當我們挨個追問年輕人離職的原因時，會發現他們並不是隨便做出離職決定的。事實上，他們大多認為自己的工作不重要，有我沒我都一樣。也就是我們在上文說的：沒有體驗到意義感。
員工之所以有這種想法，大概率是因為領導沒有給他看過大局。
我們還可以想像一個爬山的場景：組織員工攀爬一座高山，你站在山頂鼓勵他爬上來，告訴他無限風光在險峰。但對站在山腳下的員工來說，他看不到風光，只能看到路途中的危險與磨難。如果你不把風光到底是什麼告訴他，那你的鼓勵對他來說，就是「公司在為難我」。他只能感受到越幹越累，越乾越難。
作為領導者，你要定期幫員工擴大視野，讓他們可以在一個新框架之下瞭解全局。
小結
- 績效面談不是蓋棺論定，而是開啓未來。你要代表組織，盡可能地增強與下屬之間的透明度，擴大對未來發展的共識。
- 作績效面談，要從時間、空間和談話內容上去營造正式感。在設計談話的時候，實際的績效分數只是個「腳手架」，重要的是，你要給到下屬精確的反饋和要求。
- 績效面談是帶團隊的關鍵時刻。因為這和大家的切身利益相關，所以你要在這種大家注意力都高度集中的時刻，給他們換上更完備的認知框架。
