《溝通的方法》#16 績效面談
閱讀時間約 5 分鐘
企業沒有創造出一個有意義的工作場所，代表著「管理的恥辱」。
—— 約翰·麥基
如果你是一名帶團隊的管理者，這一節內容對你非常重要。因為你能否創造工作場所的意義感，很大程度上要依靠績效面談這個場景。如果你還沒有帶隊伍，那麼這一篇可以幫助你換位思考你的領導都是怎麼「盤算」你的。
如果一個人深陷於日常瑣事，變成「工具人」，就很難感受到工作的意義。因為他的所有注意力都已被細節和過程佔據。而績效面談可以把人暫時性地「拔出來」，讓他站在全局立場上重新定位、調整，再岀發。
可以說，它是組織與組織成員之間一次「透明化」的互動。
我們接下來介紹的關於績效面談的方法，本質上都是為了增強組織和組織成員之間的透明度，消除二者的盲區。先記住這個公式，它由兩個動作要領組成：
績效面談 = 營造正式感 + 換框架
1. 動作一：營造正式感
在績效面談的場景里，你作為團隊領導，代表的不是個人，而是整個組織。所以，這會是一場特別正式和嚴肅的談話，你也要盡可能地去營造正式感。
這麼高質量的溝通時刻，本質上是組織通過績效機制來給我們賦能。可以說，績效面談的正式程度再怎麼強調也不為過。
具體而言，我們可以從以下三個方面來營造績效面談的正式感。
第一，時間意義上的正式感。
提前預約，親自預約（而不是委派秘書通知）。你表現得越重視，下屬也會越重視這次面談。
- 首先，不要指定時間，最好提前空出幾個時間段供下屬選擇。
- 其次，提前和下屬溝通，讓他在談話之前專門準備幾個問題，由你在談話時為他解答。
第二，空間意義上的正式感。
我通常建議在一個獨立的、不受干擾的封閉空間進行面談。而且，特別注意不要選在你的辦公室。對下屬來說，績效面談壓力本身已經很大了，還要「客場作戰」。
所以，找一個不會受其他因素干擾的第三空間尤為重要。至兩個人落座的位置也是可以有設計的。我建議，你們落座後，雙方的視線能成一個90度夾角。這樣既可以做到視線交互無障礙，同時又保持著安全距離。
第三，話語意義上的正式感。
你對員工的績效評價要非常準確，不能有模稜兩可的地方。比如，我們經常會在績效面談裡聽到，「你做得挺好，我對你挺滿意」。這個「挺好」是多好，「滿意」是個什麼狀態？沒犯過錯誤嗎？沒什麼值得改進的地方嗎？
這個問法看重的不是分數。不管是員工自評，還是組織形成的一個大致評分，分數都是你們接下來討論的一個「腳手架」。你可以利用它，把對一個人模糊的評價拉到關於一個具體問題的討論層面上去。比如這樣說：「小楊，上半年公司給你的績效是3.75分（滿分5分），這意味著你的工作在公司屬於中上水平。我跟你說說這 3.75 分是怎麼來的，被扣掉的分又是怎麼扣的。」
有了這個腳手架，你就不再是泛泛地評價人，而是溝通具體事項了。因為事實是可衡量、可核查的，所以對方在你提出一些負面反饋時就不會覺得你在否定他這個人，你們所做的只是事實層面的討論。
而在你指出績效得分是怎麼得來的，又是怎麼扣掉的以後，接下來的這句話至關重要：「我們看看，後續可以從哪些方面，把扣掉的分掙回來。」沒錯，你對員工接下來的要求也要非常準確，讓對方能夠針對性地行動。
2. 動作二：換框架
換框架，簡單說就是給員工看看大局。這個大局框架有可能是公司明年的某個新戰略目標，也有可能是你們這個部門在整個公司中的新定位，當然還有可能是你自己提出的一種新的工作方式。但無論如何.它們都有一個共性，就是讓下屬從日常的瑣碎事務里跳脫出來，在更大的框架之下看待自己的工作。
經常聽很多帶團隊的朋友抱怨：「這一屆年輕人真不好帶啊，動不動就離職。」但當我們挨個追問年輕人離職的原因時，會發現他們並不是隨便做出離職決定的。事實上，他們大多認為自己的工作不重要，有我沒我都一樣。也就是我們在上文說的：沒有體驗到意義感。
員工之所以有這種想法，大概率是因為領導沒有給他看過大局。
我們還可以想像一個爬山的場景：組織員工攀爬一座高山，你站在山頂鼓勵他爬上來，告訴他無限風光在險峰。但對站在山腳下的員工來說，他看不到風光，只能看到路途中的危險與磨難。如果你不把風光到底是什麼告訴他，那你的鼓勵對他來說，就是「公司在為難我」。他只能感受到越幹越累，越乾越難。
作為領導者，你要定期幫員工擴大視野，讓他們可以在一個新框架之下瞭解全局。
小結
- 績效面談不是蓋棺論定，而是開啓未來。你要代表組織，盡可能地增強與下屬之間的透明度，擴大對未來發展的共識。
- 作績效面談，要從時間、空間和談話內容上去營造正式感。在設計談話的時候，實際的績效分數只是個「腳手架」，重要的是，你要給到下屬精確的反饋和要求。
- 績效面談是帶團隊的關鍵時刻。因為這和大家的切身利益相關，所以你要在這種大家注意力都高度集中的時刻，給他們換上更完備的認知框架。
為什麼會看到廣告
90會員
238內容數
Give me book 是一個分享書籍的讀書園地，每兩周就會寫一本〝書籍〞的讀後心得與重點整理，期許有興趣的人可以跟我 Gimmy 一起閱讀、學習與交流，而每一本書大約會發佈五篇主題：簡介、三個主題和總結，透過這些分享來期待我們共同學習與成長。
若有推薦的書單，請歡迎隨時向我推薦哦 ^^
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
徵的就是你 🫵 超ㄅㄧㄤˋ 獎品搭配超瞎趴的四大主題，等你踹共啦！還有機會獲得經典的「偉士牌樂高」喔！馬上來參加本次的活動吧！
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
年底快到了，你開始年終績效面談嗎？
隨著團隊成長與授權機制，
老闆無法掌握每個人一整年績效表現細節，
同時主管也需要跟自己團隊成員討論績效。
#三明治面談技巧
於是我給團隊建議是在績效回饋的過程，
先讚揚、再改善、最後肯定，
讓夥伴有尊嚴地願意改善做不好的地方，
而不是一
這篇文章探討如何有效回答面試問題「你如何定義成功」。應試者應該量化表現，以展示商業價值。這問題旨在評估目標設定、自我認知和商業思維。面試官期望應試者能專注於結果、利用數據決策及展示商業洞察力。建議回答時應使用線性邏輯、具體例子及解釋決策過程。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
專案經理在專案管理中與不同角色進行溝通和談判的藝術。通過定期會議和主動傾聽建立團隊信任，定期更新和展示同理心管理客戶期望，雙贏思維和充分準備協調三方合作夥伴，以及數據驅動的簡潔匯報獲得高層支持。案例展示靈活應用這些策略，確保專案按時按質完成。
負責的工作短期看不到績效, 這是從事某些專案管理工作以及行政類型工作的人常會面臨的問題。沒有具體的工作成果, 年底的考績就很難拿到高分, 也會影響升遷和加薪的進度。在這樣的情境中, 能做什麼來讓主管對自己的表現更有感呢? 我認為可以從3部分著手...
本文探討了企業內部的回饋制度運作情況，指出缺乏日常的回饋將導致同仁無法清楚知道自身哪裡需要改善，進而影響績效。本文推薦了《麥肯錫主管意見回饋術》這本書，強調透過回饋提供每位同仁成長機會與適當建議。最後，作者提出了做好意見回饋的六個關鍵及意見回饋的四步驟，以及強調回饋作為領導力的基本功。
在瞬息萬變的商業環境中，如何引領團隊從被動執行轉為主動思考？這篇文章分享了一個部門營業目標的轉型實例，包括轉型契機與挑戰、設定績效目標的關鍵步驟、轉型後的成果與反思，並給予其他主管的建議。透過明確的目標、可量化的指標、有效的溝通與回饋，成功實現了從被動到主動、從執行到創新的轉變。
無論你同意與否，溝通表達力已經是職場工作的重要能力之一。這篇文章探討了在工作和生活中常見的職場溝通問題，並提供了一份簡單的評估表，幫助讀者評估自己的溝通表達能力。
過去企業品牌與福利是選擇公司的重要指標，但如今人們也更注重主管領導和團隊氛圍。文章探討了期待的主管樣貌和團隊共戰的協作方式，以及溝通在管理中的重要性。
徵的就是你 🫵 超ㄅㄧㄤˋ 獎品搭配超瞎趴的四大主題，等你踹共啦！還有機會獲得經典的「偉士牌樂高」喔！馬上來參加本次的活動吧！
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
年底快到了，你開始年終績效面談嗎？
隨著團隊成長與授權機制，
老闆無法掌握每個人一整年績效表現細節，
同時主管也需要跟自己團隊成員討論績效。
#三明治面談技巧
於是我給團隊建議是在績效回饋的過程，
先讚揚、再改善、最後肯定，
讓夥伴有尊嚴地願意改善做不好的地方，
而不是一
這篇文章探討如何有效回答面試問題「你如何定義成功」。應試者應該量化表現，以展示商業價值。這問題旨在評估目標設定、自我認知和商業思維。面試官期望應試者能專注於結果、利用數據決策及展示商業洞察力。建議回答時應使用線性邏輯、具體例子及解釋決策過程。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
專案經理在專案管理中與不同角色進行溝通和談判的藝術。通過定期會議和主動傾聽建立團隊信任，定期更新和展示同理心管理客戶期望，雙贏思維和充分準備協調三方合作夥伴，以及數據驅動的簡潔匯報獲得高層支持。案例展示靈活應用這些策略，確保專案按時按質完成。
負責的工作短期看不到績效, 這是從事某些專案管理工作以及行政類型工作的人常會面臨的問題。沒有具體的工作成果, 年底的考績就很難拿到高分, 也會影響升遷和加薪的進度。在這樣的情境中, 能做什麼來讓主管對自己的表現更有感呢? 我認為可以從3部分著手...
本文探討了企業內部的回饋制度運作情況，指出缺乏日常的回饋將導致同仁無法清楚知道自身哪裡需要改善，進而影響績效。本文推薦了《麥肯錫主管意見回饋術》這本書，強調透過回饋提供每位同仁成長機會與適當建議。最後，作者提出了做好意見回饋的六個關鍵及意見回饋的四步驟，以及強調回饋作為領導力的基本功。
在瞬息萬變的商業環境中，如何引領團隊從被動執行轉為主動思考？這篇文章分享了一個部門營業目標的轉型實例，包括轉型契機與挑戰、設定績效目標的關鍵步驟、轉型後的成果與反思，並給予其他主管的建議。透過明確的目標、可量化的指標、有效的溝通與回饋，成功實現了從被動到主動、從執行到創新的轉變。
無論你同意與否，溝通表達力已經是職場工作的重要能力之一。這篇文章探討了在工作和生活中常見的職場溝通問題，並提供了一份簡單的評估表，幫助讀者評估自己的溝通表達能力。
過去企業品牌與福利是選擇公司的重要指標，但如今人們也更注重主管領導和團隊氛圍。文章探討了期待的主管樣貌和團隊共戰的協作方式，以及溝通在管理中的重要性。