不要在制度面前隨便搞差別待遇，那只會輕易暴露出你對制度的無知
2021/08/03閱讀時間約 6 分鐘
前陣子採果採得很不順，很大的主因是我們採番茄的Leading hand是新來的，沒待過旺季，搞不清楚狀況，時常在我採果的時候添亂，甚至亂下錯誤的指令，耽誤我採果時間，掉我採果速度。
好幾度快爆氣，最後都忍了下來，直到有一次問問題時，發現他對績效制度有非常嚴重的錯誤認知，也對我有些偏見，一氣之下就直接報到經理那邊去處理。
最後證實是他錯，事件也不了了之的收尾，直到今年二月初的時候他離了職，而我也趕在疫情爆發前，在三月下旬離開公司。
時間沉澱情緒後，至今不時仍會想起這段往事，只是心情沒有當時起伏多端，反倒是平靜不少，主要是在反覆咀嚼思考，若之後又發生相似的情形，該怎麼做才能更好。
未來職涯還長，難免會再遇到與主管發生衝突的情況，於是決定萃取這次的事件重點，以及自己對事情的看法，當作一次寶貴的實務經驗。
新主管對Bonus的態度
前陣子被分配到邊緣棚採果，幾乎每天都是公司最早下班的一群，想進包裝賺時數被說「沒缺人」，其他棚的還在採，問說能不能換套乾淨的衣服再去支援也被拒絕。
看著其他單位有錢賺，自己這一群邊緣人卻只能乾瞪眼抱怨，於是有一天休息，我去問了我們的Leading hand：
「為什麼我們不能去幫其他人採，也進不了包裝？」
Leading hand：「Bonus賺那麼多，幹嘛還要跟別人搶時數？」
我：「時薪跟Bonus是兩回事，不能相提並論。」
Leading hand：「是這樣嗎？不要為了想賺錢騙我。」
當下很想跟他解釋，最後還是打消念頭，畢竟數學的東西，對方如果對公司的績效制度沒有概念，一時半刻的休息時間根本解釋不完，何況他也不一定能理解。
其次，從他的口語跟口氣中，明顯感受到他對我有偏見，我也不想再多說什麼，這口氣忍了下來，幾天後我直接跟經理反應。
經理是個明白人，論資歷、輩分也是公司頂梁柱之一，對採果部門的整體運作、制度有一定了解。
在經聽完事發經過，經理也是認同「時薪跟Bonus是兩回事，不能相提並論」，他非常清楚Bonus的制度能顯著降低公司成本。
績效制度的建立，就是為了多鼓勵採手賺Bonus，公司雖然看似多花錢，但是卻能省下基本時薪的成本。
畢竟，Bonus賺再多，也沒一小時下來的時薪多，不是嗎？（延伸閱讀：基本薪資與績效獎金，專注何者才划算？）
採得快，等於變相壓縮自己的工作時數，可以說，績效獎金的存在根本就是在補償「採得快所損失的工作時數」。
所以，站在公司的角度看來，採手的附加價值來自於速度，採得越快對公司而言價值越大，因為你採得越快，公司省越多錢。
溝通的問題點在哪？
Leading hand曾在別的部門待過，相信他也嚐過績效獎金的甜頭，不然他不會有跟我們一樣有「做越快就賺越多」的思維。
可是，今天他已經不是底層員工，而是一位基層主管。
以前，他可以不知道績效獎金怎麼算，如今他已經是個基層主管，但計算方式以及公式背後的邏輯，他卻不怎麼清楚，仍停留在員工的思維。
換了位置，卻沒換腦袋，思維當然轉不過來。
通常，基層主管怎麼回應，背後就代表上層的意思，而上層的意思又代表老闆的意思。
所以當聽到自家的主管說「Bonus賺那麼多，幹嘛還要跟別人搶時數」，意思是不是說：公司其實不希望我們採快？既然如此，那設立績效獎金的用意何在？
時數是大家都有的，Bonus本身就是各憑本事，憑什麼我努力賺績效，卻還換來一陣嘲諷？
公司的制度就是如此，當有人時數不夠，主管會優先詢問時數低的人要不要多上一點班，從不曾聽他說因為誰總薪資低、或是績效獎金賺最少就優先詢問的先例發生。
重點是，主管說的話跟績效獎金設立的邏輯相衝突，說法不一致的情形下，員工自然也會困惑，該聽誰的？誰才是對的？
是否有針對性發言？
每個棚的採手都有快有慢，當初我說「我們」的時候，代表的是我們邊緣棚的所有採手，但Leading hand判斷的「我們」，僅是我跟我女友的意思，不然也不會有「Bonus賺那麼多，幹嘛還要跟別人搶時數？」的發言。
倘若換作是其他速度慢的採手詢問，我相信他不會給出這樣的回應。
至少在這個點上，績效制度就是個客觀標準的存在，大家都是在同個基準點去努力，但主管因為採手速度快慢給予否定，這樣誰要替你賣命？
在我去跟經理投訴後不久，才知道原來別棚的採手，也有跟我遇到一樣的問題，所以我們兩個棚的主管都被訓了一頓。
或許他沒有針對，純粹只是不經大腦的脫口而出；或許他沒有偏見，只是因為對公司制度的不瞭解所導致的失言。
簡言之，新主管對於績效獎金只知其果，卻不知其因，就是他們最大的問題，制度因何而來，為何而生，本就該是他們職責範圍內該知道的事，胡亂的批判只是透露出他們對制度的無知。
心得與結論
會有差別待遇的感受，主要來自於前任主管跟現任主管，在管理上熟識度差異的緣故，前任主管做了四、五年，因私人問題而離職。
除了搞懂制度本身存在的意義，也要搞清楚制度背後設立的邏輯。
在新主管接手之前，都是經理直接帶著我們，所以從前任主管到經理，甚至是老闆來巡察，能感受到整個公司的規矩很透明、明確，一氣呵成的脈絡直達基層。
新主管空降之後，上頭傳達的訊息，不一定能透過他們精準的傳到我們，甚至是以前延續下來的作業流程，都要受新主管的質疑，採手無所適從，自然會不時就報到經理耳中，確認自己的所做所得到底是否合乎部門、公司規定。
今天會造成這樣的誤會，很大的原因來自於主管對制度的不熟悉，不懂制度設立背後的邏輯，滿口胡言也不聽下屬的解釋，導致說出與公司價值背離的發言。
在大家共同遵守的制度面前搞差別待遇，只是公然讓人明顯看清一個人的本性與無知。
自己總有一天也會擔任管理職，上有主管、下有團隊，自己也有可能因為自己的錯誤認知，給予他人荒誕的回應。
以這次的事件為鑑，我已經在澳洲農場以受害人的身分體驗過一回，期許自己在未來的職場上，不要重蹈因為思維不換導致的錯誤，成了一無所知的加害者。
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