【職場情報】專業主管的三頂帽子
職場中，我們期望自己每年進步，薪資成長職位提升。然而，我們常看到，原本在組織中像明星一樣的員工，在往下一階時忽然暗淡了下來，這個轉變發生了什麼事？
以業務部門舉例，會被看見得通常是頂尖業務，每每獲得公司大小獎項，公司提拔此人希望可以帶動整組的業績。然而，這位頂尖業務可能有他的獨門方法，在自己運作時成功，當他要複製給其他人時卻顯得卡卡，『同一個笑話每個人說都一樣好笑嗎？』，無形中團隊開始耗損，頂尖業務覺得他做得到為何其他人做不到，其他人則覺得不適應他的帶領方式。
「彼得原理」是指：在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他被擢升到不能勝任的高階職位，最終變成組織的冗員及負資產。
於是，有些公司會在人員晉升前或後，安排主管培訓課程，計畫、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能，協助新任主管能帶領團隊再創高峰。然而專業主管除了以上五項職能的學習外，另有三種角色需要留意：
導師
導師為下屬的行為楷模，在以前師徒制職場較常見，徒弟的職場事項、公司文化、生活作息、為人處事，師父都要參一腳，協助徒弟能有良好的技能與素養。
現今企業比較少這樣的安排，或是只有少數幾個月的帶領，之後新人就要單飛獨立作業了。主管事務煩忙，主動關心參與有時是心有餘而力不足，建議下屬除了直屬主管，也可以多觀摩其他值得學習的前輩。
顧問
顧問，顧名思義是領域專家，擁有更高的視野及更好的方法可以協助下屬，當下屬提出問題時，顧問角色直指核心迅速行動。這個優點是迅速解決問題，缺點是這些知識和技術並不見得會被下屬內化，下次可能還會再來找主管協助。
建議於下屬為新任階段，或不熟某事項時使用，在教導中提升下屬能力。
教練
教練是鍊金師，激發下屬的潛能達成目標。教練的重點是回到這個人身上，透過聆聽、提問、回饋的過程，找到他自己的答案。在這個過程中，教練是陪伴者，目標和答案都不是教練給的，而是下屬自己努力的成果。
建議下屬為資深或可獨立作業者，主管賦能下屬突破限制，共同朝向目標前進。
文章出處：阡陌職涯顧問
即將進入廣告，捲動後可繼續閱讀
為什麼會看到廣告
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
在職場中主管扮演的角色不單單是管理者，還需要同時兼顧老師和教練的職責。當主管只教導而不引導，或只要求卻不教導時，這樣的缺漏會讓員工陷入困惑和壓力，學習效果大打折扣。透過平衡這三種身分，才能讓團隊更順暢地成長與發展。
關於管理職
「我們都是當上主管，才開始學當主管的」
多數的工程師主管，都是因為在技術能力表現好而被「升」為主管，但在我擔任團隊主管後的幾年，我才慢慢理解到這條路其實並不是升遷，而是轉職。
技術問題往往有一個標準答案，而管理管的是人，每個人都有不同的背景和經歷，因此對同一件事情會有完全不同的解讀
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
這篇文章討論「彼得原理」，指出職場升遷制度導致人才被升到不適任的位置。文中舉例說明，一位能力強的同事升遷為主管後，卻因要求過高使下屬壓力大，反映出職場常見的現象。主管決定員工升遷，拍馬屁者可能比能力強者更易升遷。升遷關鍵在於「拉力」而非「推力」，找對貴人比自身努力重要。
這篇文章談論了三個貴人（父母、老師、主管）對於自己的正向啟發，描述了成為主管後的感悟和領導一位夥伴的過程。藉由個人經歷，作者在強調穩定輸出的同時，也傳達了給予他人正面影響和鼓勵的重要性。
這篇文章探討了主管是否需要在每一個領域都超越下屬的問題，並分享了一位主管的故事。透過分享的故事，提出了一個優秀的主管應該具備的能力，並呼籲職場勇士們要記住團隊的成功遠比個人的能力重要。
彼得原则指出，人会因其某种特质或特殊技能，令他被擢升到不能胜任的高阶职位，他们将停留在当前职位而不再得到提升。这个概念由劳伦斯彼得提出。
想想看：一个出色的员工可能会在零售环境中被提升为主管。如果他们缺乏成为有效经理的能力，他们将无法进一步晋升，使他们在当前职位上变得不称职。如果他们在这个角色中表
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
在工作執行中，部門一定會遇到同仁請假或是人員異動，代理人機制設計可以降低同仁請假或是離職所產生的風險，也就是營運上作業風險。本文將會說明如何進行「代理人機制設計」。
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
在職場中主管扮演的角色不單單是管理者，還需要同時兼顧老師和教練的職責。當主管只教導而不引導，或只要求卻不教導時，這樣的缺漏會讓員工陷入困惑和壓力，學習效果大打折扣。透過平衡這三種身分，才能讓團隊更順暢地成長與發展。
關於管理職
「我們都是當上主管，才開始學當主管的」
多數的工程師主管，都是因為在技術能力表現好而被「升」為主管，但在我擔任團隊主管後的幾年，我才慢慢理解到這條路其實並不是升遷，而是轉職。
技術問題往往有一個標準答案，而管理管的是人，每個人都有不同的背景和經歷，因此對同一件事情會有完全不同的解讀
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
這篇文章討論「彼得原理」，指出職場升遷制度導致人才被升到不適任的位置。文中舉例說明，一位能力強的同事升遷為主管後，卻因要求過高使下屬壓力大，反映出職場常見的現象。主管決定員工升遷，拍馬屁者可能比能力強者更易升遷。升遷關鍵在於「拉力」而非「推力」，找對貴人比自身努力重要。
這篇文章談論了三個貴人（父母、老師、主管）對於自己的正向啟發，描述了成為主管後的感悟和領導一位夥伴的過程。藉由個人經歷，作者在強調穩定輸出的同時，也傳達了給予他人正面影響和鼓勵的重要性。
這篇文章探討了主管是否需要在每一個領域都超越下屬的問題，並分享了一位主管的故事。透過分享的故事，提出了一個優秀的主管應該具備的能力，並呼籲職場勇士們要記住團隊的成功遠比個人的能力重要。
彼得原则指出，人会因其某种特质或特殊技能，令他被擢升到不能胜任的高阶职位，他们将停留在当前职位而不再得到提升。这个概念由劳伦斯彼得提出。
想想看：一个出色的员工可能会在零售环境中被提升为主管。如果他们缺乏成为有效经理的能力，他们将无法进一步晋升，使他们在当前职位上变得不称职。如果他们在这个角色中表
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
在工作執行中，部門一定會遇到同仁請假或是人員異動，代理人機制設計可以降低同仁請假或是離職所產生的風險，也就是營運上作業風險。本文將會說明如何進行「代理人機制設計」。