大部份要做「績效改善計劃」的思考，已經被訓練成這樣的思考套路：
- 績效(或表現)不符合公司(主管)期待。
- 訂定「績效改善計劃」(資方自訂或勞資雙方共同訂定)。
- 改善項目、改善期間與預期量(質)化的具體成效。
- 是否不能勝任工作？
- 是否符合最後手段原則的資遣？
一切都是順理成章，理所當然。好有節奏感！
但是到了真正要實施績效面談的時候，馬上要面臨的就是宛如「態度對立」的車禍現場！
不意外啊，在前述的思考邏輯之下已經是各自預設立場，啟動自覺與防衛，影響思維模式。
也完全符合克里斯‧阿吉里斯（Chris Argyris）提出推論階梯（Ladder of Inference）的概念，指出人們面對眼前發生的事情時，會根據過去經驗，選擇自己認為符合當下情況的角度來分析（預設立場），進而採取行動。
怎樣才能避免「態度對立」的車禍現場呢？
可逆性思考不能少！
所謂可逆性，是指思考問題時，可以從正面去想，也可以從反面去想；可以從原因去看結果，也可以從結果去分析原因。
希爾準則（Bradford Hill's criteria）可以幫助我們在做「績效改善計劃」前，思考的可逆性。
相關不代表因果
在假設條件：績效(或表現)不符合公司(主管)期待。我們用可逆性思考，可以推論得出：
- 是事實還是情緒？亦或是預設立場？
- 績效指標設計是完全正確的嗎？如果是正確都沒有其他可變與干擾因素嗎？
相關不代表因果，也未必是朽木不可雕也！
績效管理不是只有績效考核，更不要誤認績效考核就是績效管理的全貌，侷限於考核的程序、工具和手段運用，而忘了考核後真正目的所在；阻礙了員工日後的發展潛力。
